Comment conduire une enquête interne lorsqu'une situation de harcèlement moral est signalée ?

Une enquête interne n'a pas pour vocation de désigner un coupable. Elle doit permettre à une organisation de comprendre une situation complexe pour agir de manière juste.

Le téléphone sonne.

Cette fois, ce n'est pas pour savoir s'il s'agit d'un conflit ou d'une situation de harcèlement moral.

La décision a déjà été prise.

La direction souhaite diligenter une enquête interne.

La DRH m'explique :

« Nous avons reçu un signalement. Les représentants du personnel demandent une enquête. Les équipes commencent à prendre parti. Chacun attend une réponse rapide. Nous voulons faire les choses correctement… mais nous ne savons pas par où commencer. »

Au-delà de la souffrance exprimée, je perçois immédiatement une autre difficulté. L'organisation est sous pression. Les personnes concernées attendent d'être entendues. Les managers redoutent de commettre une erreur. La direction craint de voir la situation s'aggraver. Dans ces moments-là, la tentation est grande d'aller vite. Pourtant, une enquête menée dans la précipitation risque d'ajouter de la confusion à une situation déjà complexe.

Une enquête n'est pas un procès interne

Le mot « enquête » impressionne souvent. Il évoque l'idée de rechercher un responsable, de confronter des témoignages ou de produire un verdict.

En réalité, une enquête interne poursuit un objectif bien différent. Elle permet à l'organisation de comprendre ce qui s'est réellement passé afin de prendre des décisions adaptées.

Autrement dit, une enquête ne consiste pas à choisir entre deux versions. Elle consiste à examiner les faits avec méthode. Cette nuance est essentielle.

Accueillir la parole sans conclure

La première étape commence dès le signalement.

La personne qui alerte doit pouvoir être reçue dans un cadre serein. Être écoutée ne signifie pas que tout est déjà établi, mais cela ne signifie pas non plus que sa parole est mise en doute.

Écouter est un acte de protection.

Conclure est une étape beaucoup plus tardive.

Cette distinction permet d'éviter deux erreurs fréquentes :

• croire immédiatement que tout est prouvé ;

• ou, à l'inverse, demander à la personne de démontrer seule ce qu'elle affirme avant même d'avoir commencé à analyser la situation.

  
  

Clarifier le cadre de l'enquête

Avant les premiers entretiens, il est indispensable d'expliquer clairement :

• pourquoi l'enquête est menée ;

• qui en est chargé ;

• quelles seront les différentes étapes ;

• comment la confidentialité sera préservée ;

• quelles sont les limites de cette confidentialité ;

• comment les informations recueillies seront utilisées.

Ce cadre rassure.

Il protège également toutes les personnes concernées.

Rechercher des faits, pas des impressions

Une enquête repose sur des éléments concrets. Il ne s'agit pas seulement de recueillir des ressentis.

Il faut progressivement reconstituer une chronologie, identifier les situations décrites, comprendre leur contexte, croiser les témoignages, rechercher d'éventuels éléments matériels : courriels, messages, comptes rendus, documents de travail ou décisions prises.

L'objectif n'est pas d'accumuler des déclarations. Il est de comprendre ce qui s'est réellement passé.

Comprendre aussi l'organisation

Une erreur fréquente consiste à limiter l'enquête à la relation entre deux personnes, or les situations les plus complexes trouvent souvent leurs racines dans un environnement plus large: une réorganisation, une charge de travail devenue excessive, des responsabilités mal définies, une absence de régulation, des changements successifs, des objectifs contradictoires, une culture managériale qui laisse certaines tensions s'installer...

Une enquête de qualité cherche également à comprendre ce contexte, non pour excuser les comportements, mais pour éviter qu'ils ne se reproduisent.

Entendre toutes les personnes concernées

La personne qui a signalé la situation doit être entendue, la personne mise en cause également.

Selon les situations, des collègues, managers ou témoins peuvent aussi apporter des éléments utiles.

Chaque entretien poursuit le même objectif : comprendre, pas convaincre.

L'enquêteur ne cherche pas à confirmer une hypothèse. Il cherche à rester disponible à ce que les faits révèlent.

Restituer avec rigueur

À l'issue de l'enquête, plusieurs situations peuvent apparaître.

Les faits recueillis peuvent conduire à considérer que des agissements susceptibles de caractériser un harcèlement moral sont établis.

Ils peuvent également révéler un conflit important, des pratiques managériales inadaptées, des dysfonctionnements organisationnels ou une combinaison de plusieurs de ces facteurs.

La restitution doit distinguer clairement :

• les faits établis ;

• les éléments qui n'ont pas pu être confirmés ;

• les divergences entre les témoignages ;

• les facteurs organisationnels observés ;

• les recommandations permettant de prévenir la répétition de situations comparables.

Une restitution rigoureuse n'a pas vocation à satisfaire toutes les parties. Elle doit permettre à l'organisation de prendre des décisions éclairées.

Et après ?

Une enquête ne constitue jamais une fin en soi. Elle ouvre une nouvelle étape.

Selon les conclusions, il peut être nécessaire de mettre en œuvre des mesures de protection, un accompagnement individuel, une évolution des pratiques managériales, une médiation lorsque cela est possible, des actions de prévention ou des changements organisationnels.

Une enquête réussie n'est donc pas celle qui produit un rapport, c'est celle qui permet à une organisation de retrouver sa capacité à agir.

Le regard d'Enso Conseil

Une enquête interne ne devrait jamais avoir pour objectif de répondre à une seule question :

« Qui est responsable ? »

Elle devrait toujours commencer par une autre :

« Que devons-nous comprendre pour agir de façon juste ? »

Cette différence paraît subtile. Elle change pourtant profondément la manière de conduire une enquête car lorsqu'une organisation cherche d'abord à comprendre, elle protège davantage les personnes. Elle tente de prendre de meilleures décisions et elle se donne surtout les moyens d'éviter que la même situation ne se reproduise quelques mois plus tard.

Et vous ?

Votre organisation dispose-t-elle d'une méthode claire pour conduire une enquête interne ?

Les personnes chargées de ces investigations sont-elles suffisamment formées pour conjuguer rigueur méthodologique, impartialité et qualité d'écoute ?

Parce qu'une enquête ne consiste pas seulement à recueillir des témoignages.

Elle engage durablement la confiance des personnes envers leur organisation.

écrit par Marie-Anne Perrey, Fondatrice d’Enso Conseil, Psychologue du travail – Consultante en dynamiques humaines et organisationnelles

À suivre…

La semaine prochaine dans Le regard d’Enso Conseil :

👉 Pourquoi les problèmes reviennent-ils toujours ? Et si votre organisation cherchait les solutions… au mauvais endroit ?

Certaines organisations ont le sentiment de résoudre les mêmes difficultés encore et encore. Conflits, tensions, démotivation ou turn-over semblent disparaître… avant de réapparaître quelques mois plus tard, parfois dans un autre service ou avec d'autres personnes.

Et si ces répétitions n'étaient pas le signe d'un manque d'efficacité, mais l'indice que le véritable problème se situe ailleurs ?

Nous verrons pourquoi certaines solutions traitent les symptômes sans transformer les mécanismes qui les produisent, et comment changer de regard peut ouvrir la voie à des changements plus durables.

Les situations évoquées dans ce blog sont inspirées de l’expérience de terrain d’Enso Conseil. Elles sont systématiquement anonymisées et peuvent être recomposées afin de préserver la confidentialité des personnes et des organisations.