Comment gérer un conflit entre deux collaborateurs ?

Et si le conflit n'était pas le véritable problème ?

Le téléphone sonne.

Au bout du fil, la directrice des ressources humaines d'une importante collectivité territoriale.

Sa voix est calme, mais je sens immédiatement l'urgence de la situation.

« Nous avons besoin d'aide. Un conflit oppose un manager et l'un de ses collaborateurs. Cela dure depuis près d'un an. Malgré les tentatives engagées, aucune solution n'a permis d'apaiser durablement la situation. Le service est en difficulté, l'équipe est sous tension et chacun commence à s'épuiser. Que faire ? »

En raccrochant, je sais déjà une chose.

Ma mission ne consistera probablement pas à « régler un conflit entre deux personnes ».

Car, avec l'expérience, j'ai appris que ce qui est visible n'est pas toujours ce qui explique une situation.

Le conflit est visible.

Ses causes, elles, le sont beaucoup moins.

C'est précisément ce regard que je souhaite partager dans ce premier article.

Lorsque le conflit devient le centre de toutes les attentions

Lorsqu'un conflit éclate entre deux collaborateurs, notre premier réflexe est souvent de vouloir intervenir rapidement: organiser une rencontre, rappeler les règles, chercher qui a raison et qui a tort, trouver une solution...

Cette réaction est parfaitement compréhensible.

Pourtant, elle conduit parfois à traiter les conséquences sans s'intéresser aux causes.

Et si le conflit n'était pas le véritable problème ?

Le conflit est souvent un symptôme

Dans les organisations, un conflit apparaît rarement du jour au lendemain.

Il est souvent l'expression visible de difficultés plus profondes :

• une organisation du travail qui ne fonctionne plus ;

• des responsabilités devenues floues ;

• des objectifs contradictoires ;

• une communication qui s'est progressivement dégradée ;

• une succession de petits événements qui, pris isolément, semblaient anodins.

Le conflit agit alors comme un révélateur.

Il met en lumière quelque chose qui existait déjà, mais que personne n'avait réellement pris le temps de regarder.

La première erreur : chercher un coupable

Face à deux récits différents, nous avons naturellement envie de comprendre qui est responsable.

Cette recherche est rassurante.

Si une personne était à l'origine du problème, il suffirait de corriger son comportement pour que la situation retrouve son équilibre.

Malheureusement, les situations humaines sont rarement aussi simples.

Deux personnes peuvent être sincèrement convaincues d'avoir agi correctement tout en vivant la même réalité de manière totalement différente.

Chercher un responsable trop rapidement risque alors de nous faire passer à côté de la véritable question :

Qu'est-ce qui a rendu ce conflit possible ?

Changer de regard avant de chercher des solutions

Avant d'agir, il est souvent utile de ralentir.

De regarder autrement.

Quelques questions permettent déjà de déplacer le regard :

• Depuis quand les tensions sont-elles apparues ?

• Que s'est-il passé avant leur apparition ?

• Pourquoi ce conflit survient-il à ce moment-là ?

• D'autres équipes rencontrent-elles des difficultés comparables ?

• Que révèle cette situation du fonctionnement actuel de l'organisation ?

Ces questions changent profondément la manière d'aborder le problème.

On ne regarde plus seulement deux individus.

On commence à observer le système dans lequel ils évoluent.

Le rôle du manager

Le rôle d'un manager n'est pas de désigner un gagnant et un perdant.

Il est de créer les conditions d'un dialogue, de garantir un cadre sécurisant et d'aider chacun à retrouver sa capacité à coopérer.

Cela demande parfois d'accepter de ne pas disposer immédiatement de toutes les réponses.

Et, dans certaines situations, de solliciter un regard extérieur capable d'analyser la situation avec neutralité.

Ce que nous apprend l'approche systémique

Chez Enso Conseil, nous abordons les conflits avec une conviction simple :

Les personnes font toujours partie du problème… mais elles font aussi partie d'un système.

Les interactions, les règles implicites, les modes de décision, la culture de l'organisation, les contraintes de fonctionnement ou les changements successifs influencent les comportements de chacun.

Comprendre ces interactions ne consiste pas à déresponsabiliser les individus.

Cela permet simplement d'agir à un niveau où les solutions auront davantage de chances d'être durables.

Parce qu'un conflit ne se résout pas uniquement en modifiant les comportements.

Il se transforme souvent lorsque l'environnement qui l'a produit évolue lui aussi.

Le regard d'Enso Conseil

Lorsque nous intervenons dans une organisation, nous nous posons rarement la question :

« Qui a tort ? »

Nous préférons commencer par une autre.

« Qu'est-ce que cette situation nous apprend sur le fonctionnement de cette organisation ? »

Cette question change tout.

Elle permet de quitter la logique de recherche d'un responsable pour entrer dans une logique de compréhension.

Et c'est souvent à ce moment-là que de nouvelles possibilités d'action apparaissent.

Changer de regard ne fait pas disparaître la complexité.

En revanche, cela permet souvent de mieux la comprendre… et d'agir plus justement.

Et vous ?

Avez-vous déjà vécu une situation où un conflit s'est finalement révélé être le symptôme d'une difficulté beaucoup plus large ?

Je serai heureuse de poursuivre ces réflexions avec vous au fil des prochains articles de Le regard d'Enso Conseil.

écrit par Marie-Anne Perrey, Fondatrice d'Enso Conseil, Psychologue du travail – Consultante en dynamiques humaines et organisationnelles

À suivre…

La semaine prochaine dans Le regard d'Enso Conseil :

👉 Conflit ou harcèlement moral : comment faire la différence ?

Une confusion fréquente, aux conséquences parfois importantes pour les organisations. Nous verrons pourquoi il est essentiel de distinguer ces deux situations avant d'agir… et comment une analyse rigoureuse permet d'éviter bien des erreurs.

Les situations évoquées dans ce blog sont inspirées de l'expérience de terrain d'Enso Conseil. Elles sont systématiquement anonymisées et peuvent être recomposées afin de préserver la confidentialité des personnes et des organisations.