Conflit ou harcèlement moral : comment faire la différence ?

Une situation douloureuse n’est pas nécessairement une situation de harcèlement, mais elle ne doit jamais être banalisée.

Le message arrive un lundi matin. Une responsable des ressources humaines me demande de la rappeler rapidement.

" Une salariée vient de signaler une situation de harcèlement moral de la part de son supérieur hiérarchique. Elle décrit des remarques répétées sur son travail, des échanges devenus particulièrement tendus et un sentiment croissant de disqualification. De son côté, le manager évoque une relation conflictuelle ancienne, des désaccords professionnels persistants, un manque d'efficacité de sa collaboratrice et des difficultés à faire respecter certaines consignes. "

Deux récits. Deux perceptions très différentes de la même situation. Et une question qui place immédiatement l’organisation face à une responsabilité importante : S’agit-il d’un conflit ou d’une situation de harcèlement moral ? La question est délicate. Elle est pourtant essentielle, car confondre les deux peut conduire à mettre en œuvre une réponse inadaptée, voire à aggraver une situation déjà fragile.

Des mots qui ne désignent pas la même réalité

Dans le langage courant, les mots « conflit » et « harcèlement » sont parfois employés pour parler d’une même expérience : une relation de travail devenue difficile, douloureuse ou insupportable. Pourtant, ils ne désignent pas la même réalité.

Un conflit repose généralement sur un désaccord, une opposition ou une incompatibilité entre plusieurs personnes. Il peut porter sur la manière de travailler, les priorités, la répartition des rôles, les décisions prises ou la qualité de la relation.

Les positions peuvent se durcir. Les échanges peuvent devenir agressifs. Les personnes peuvent mutuellement se reprocher certains comportements et chacune peut se sentir blessée ou incomprise.

Le harcèlement moral répond, quant à lui, à une définition juridique précise.

Le Code du travail vise des agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte aux droits ou à la dignité d’une personne, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel.

La différence ne tient donc pas seulement à l’intensité de la souffrance ressentie. Elle tient à la nature des faits, à leur répétition, à leurs effets et à la dynamique dans laquelle ils s’inscrivent.

Une situation conflictuelle peut être extrêmement violente

Dire qu’une situation relève d’un conflit ne signifie pas qu’elle est anodine. Un conflit qui dure peut dégrader profondément les relations de travail. Les échanges se crispent. Chaque parole est interprétée à travers le prisme des événements précédents. Les collègues prennent parti ou tentent de ne pas être impliqués. La coopération diminue. L’équipe consacre progressivement davantage d’énergie à la relation conflictuelle qu’à son activité. La santé des personnes concernées peut également être affectée.

Fatigue, troubles du sommeil, perte de confiance, anxiété ou difficultés de concentration peuvent apparaître dans différentes situations de souffrance au travail. Ces conséquences ne suffisent cependant pas, à elles seules, à établir l’existence d’un harcèlement moral.

L’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) rappelle d’ailleurs que tout conflit interne ou désaccord non résolu ne doit pas être systématiquement assimilé à du harcèlement moral.

Il faut donc éviter deux écueils :

Le premier serait de qualifier trop rapidement une situation de harcèlement.

Le second serait de minimiser la souffrance vécue sous prétexte qu’il ne s’agirait « que d’un conflit ».

Ce qui doit attirer l’attention

Certains comportements doivent conduire l’organisation à examiner la situation avec une vigilance particulière :

• des humiliations ou des propos dévalorisants répétés ;

• des critiques excessives ou systématiques du travail réalisé ;

• une mise à l’écart progressive ;

• la rétention d’informations nécessaires à l’activité ;

• des consignes impossibles à respecter ou constamment contradictoires ;

• le retrait injustifié de missions ou de responsabilités ;

• des attaques répétées visant la personne davantage que son travail ;

• des comportements qui fragilisent durablement sa place dans le collectif.

Les formes de violences internes peuvent être verbales, comportementales ou physiques. L’INRS cite notamment les humiliations, les brimades, les insultes, les mises à l’écart, les critiques abusives ou encore le sabotage du travail.

Mais aucune liste ne permet, à elle seule, de conclure.

Un même acte peut prendre un sens différent selon sa fréquence, son contexte, les personnes concernées et les effets qu’il produit.

Un désaccord ponctuel sur la qualité d’un travail ne constitue pas nécessairement un harcèlement.

En revanche, une succession de critiques injustifiées, de dévalorisations et de retraits de missions peut participer à une dégradation durable des conditions de travail. C’est pourquoi l’analyse ne peut pas se limiter à une phrase ou à un événement isolé.

L’intention n’est pas la seule question

Lorsqu’une personne est mise en cause, elle répond souvent :

« Je n’ai jamais voulu lui faire de mal. »

Cette réponse doit être entendue mais elle ne suffit pas à écarter toute difficulté.

La définition du harcèlement moral ne repose pas uniquement sur la volonté consciente de nuire. Elle prend également en compte les effets des agissements répétés sur les conditions de travail, la dignité, la santé ou l’avenir professionnel de la personne concernée.

Une personne peut donc affirmer ne pas avoir eu d’intention malveillante, tandis que ses comportements ont produit des effets profondément délétères.

Inversement, le fait qu’une décision managériale soit mal vécue ne signifie pas automatiquement qu’elle constitue un acte de harcèlement.

Recadrer un travail, formuler une exigence professionnelle ou réorganiser un service peut relever de l’exercice normal du pouvoir de direction, à condition que cela repose sur des éléments objectifs et soit mis en œuvre de manière respectueuse et proportionnée.

La question n’est donc pas seulement :

« Que voulait faire cette personne ? »

Elle est aussi :

« Que s’est-il concrètement passé, à plusieurs reprises, et quels effets cela a-t-il produits ? »

Pourquoi la simple confrontation des versions ne suffit pas

Face à une alerte, certaines organisations réunissent immédiatement les deux personnes dans l’espoir qu’elles puissent s’expliquer. Cette démarche peut être pertinente dans certains conflits. Elle ne l’est pas nécessairement lorsqu’une situation de harcèlement est évoquée.

Une rencontre organisée trop tôt peut placer la personne qui se dit victime dans une situation de grande insécurité. Elle peut également accentuer une relation déjà déséquilibrée ou conduire chacun à renforcer sa version des faits.

Avant d’envisager une médiation ou une rencontre commune, il est indispensable de comprendre ce qui se joue. Le Code du travail prévoit qu’une médiation peut être engagée à la demande de la personne s’estimant victime ou de la personne mise en cause, le choix du médiateur devant faire l’objet d’un accord entre les parties.

La médiation reste toutefois un outil parmi d’autres mais elle ne doit pas remplacer l’examen rigoureux de faits susceptibles de relever du harcèlement moral.

Analyser les faits plutôt que les seules intentions

Lorsqu’une organisation reçoit un signalement, elle doit sortir des impressions générales.

Dire « elle me harcèle », « il est agressif » ou « elle me met constamment en difficulté » exprime un vécu significatif, mais ne permet pas encore de comprendre précisément la situation.

L’analyse doit revenir à des éléments concrets :

• Quels comportements sont décrits ?

• À quelles dates ou durant quelle période se sont-ils produits ?

• Se sont-ils répétés ?

• Dans quelles circonstances ?

• Des témoins étaient-ils présents ?

• Existe-t-il des courriels, des messages, des comptes rendus ou d’autres éléments matériels ?

• Quelles décisions professionnelles ont été prises ?

• Comment les conditions de travail ont-elles évolué ?

• Quels effets la situation a-t-elle produits sur la personne et sur le collectif ?

• D’autres facteurs organisationnels ont-ils pu contribuer à la dégradation de la relation ?

Cette démarche ne consiste pas à mettre en doute la parole de la personne qui alerte. Elle consiste à prendre cette parole suffisamment au sérieux pour l’examiner avec méthode.

Ne pas enfermer trop vite les personnes dans des rôles

La qualification immédiate d’une personne comme « harceleur » et d’une autre comme « victime » peut rendre toute analyse ultérieure extrêmement difficile. Ces termes ont une portée humaine, sociale et juridique considérable. Ils peuvent figer les positions avant même que les faits aient été examinés.

Cela ne signifie pas qu’il faudrait adopter une neutralité froide ou renvoyer les personnes dos à dos.

Lorsqu’une personne exprime une souffrance, celle-ci doit être entendue et des mesures de protection peuvent être nécessaires, mais protéger n’oblige pas à conclure immédiatement, écouter n’empêche pas d’analyser et suspendre son jugement ne signifie pas minimiser.

Le rôle de l’organisation

Lorsqu’un signalement est formulé, l’organisation ne peut ni l’ignorer ni se contenter de demander aux personnes de « régler leur problème entre elles ».

L’employeur doit prendre les dispositions nécessaires pour prévenir les agissements de harcèlement moral.

Sa responsabilité consiste notamment à :

• accueillir la parole sans jugement précipité ;

• évaluer la nécessité de mesures de protection immédiates ;

• préserver autant que possible la confidentialité ;

• éviter les représailles ou la stigmatisation ;

• recueillir et analyser les faits avec rigueur ;

• entendre les différentes personnes concernées ;

• examiner également le contexte de travail ;

• décider des suites adaptées à la situation identifiée.

L’analyse ne doit pas seulement chercher à savoir ce qui s’est passé entre deux personnes. Elle doit aussi examiner ce qui, dans l’environnement de travail, a pu favoriser, entretenir ou laisser se dégrader la situation.

Charge de travail, réorganisation, rôles flous, absence de régulation, injonctions contradictoires ou pratiques managériales inadaptées peuvent participer à l’émergence de violences internes. La prévention suppose donc également d’agir sur les modes d’organisation ou de management qui les favorisent.

Une enquête ne consiste pas à organiser un procès interne

Une enquête interne ne devrait pas avoir pour seule ambition de produire rapidement un verdict.

Elle doit permettre de reconstituer une situation.

Cela implique d’examiner les faits rapportés, mais aussi leur chronologie, leur contexte et leurs effets.

Une analyse rigoureuse doit distinguer plusieurs niveaux :

• les faits pouvant être objectivés ;

• la manière dont ces faits ont été vécus ;

• les divergences entre les récits ;

• la dynamique relationnelle ;

• les facteurs organisationnels ;

• les éventuels manquements ou comportements inadaptés ;

• les mesures nécessaires pour protéger les personnes et restaurer un fonctionnement soutenable.

À l’issue de cette analyse, plusieurs conclusions sont possibles.

La situation peut correspondre à des agissements susceptibles de caractériser un harcèlement moral.

Elle peut relever d’un conflit sévère, sans que les critères du harcèlement apparaissent établis.

Elle peut également révéler des pratiques managériales inadaptées, des violences relationnelles réciproques ou un fonctionnement organisationnel devenu délétère.

L’absence de qualification de harcèlement ne signifie donc pas nécessairement qu’il ne s’est rien passé.

Le regard d’Enso Conseil

Dans ce type de situation, deux erreurs opposées peuvent fragiliser durablement une organisation.

La première consiste à conclure trop vite :

« Il s’agit forcément de harcèlement. »

La seconde consiste à répondre tout aussi rapidement :

« Ce n’est qu’un conflit entre deux personnes. »

Entre ces deux affirmations, il existe un espace essentiel, celui de l’analyse.

Un espace dans lequel la parole peut être accueillie sans devenir immédiatement une preuve.

Dans lequel les faits peuvent être recherchés sans que la souffrance soit remise en cause.

Dans lequel les responsabilités individuelles sont examinées sans oublier le rôle de l’organisation.

Faire la différence entre conflit et harcèlement moral ne consiste pas à décider quelle personne dit la vérité et laquelle ment.

Il s’agit de comprendre comment une situation s’est construite, ce qui s’est réellement produit et ce qui doit maintenant être fait pour protéger les personnes et permettre au travail de retrouver sa place.

Nommer justement une situation, ce n’est pas minimiser sa gravité, c’est se donner une chance d’agir de façon juste.

Et vous ?

Votre organisation dispose-t-elle d’un cadre suffisamment clair pour accueillir et analyser une alerte de harcèlement moral ?

Les personnes chargées de traiter ces situations savent-elles distinguer l’écoute d’une souffrance, l’établissement des faits et leur qualification ?

Lorsque les tensions deviennent trop importantes ou que la neutralité interne ne peut plus être garantie, le recours à un intervenant extérieur peut permettre de rétablir un cadre d’analyse sécurisé.

écrit par Marie-Anne Perrey, Fondatrice d’Enso Conseil, Psychologue du travail – Consultante en dynamiques humaines et organisationnelles

À suivre…

La semaine prochaine dans Le regard d’Enso Conseil :

👉 Comment conduire une enquête interne lorsqu’une situation de harcèlement moral est signalée?

De l’accueil de la parole à la restitution des conclusions, nous verrons comment construire une démarche rigoureuse, protectrice et adaptée aux enjeux humains de la situation.

Les situations évoquées dans ce blog sont inspirées de l’expérience de terrain d’Enso Conseil. Elles sont systématiquement anonymisées et peuvent être recomposées afin de préserver la confidentialité des personnes et des organisations.