Santé mentale au travail : et si nous arrêtions de ne regarder que les individus ?
Lorsqu'un collaborateur s'épuise, décroche ou ne va plus bien, notre premier réflexe est souvent de chercher comment l'aider. Mais prévenir les risques psychosociaux suppose aussi de regarder ce qui, dans l'organisation du travail, contribue à fragiliser les personnes.
J'interviens auprès d'un collectif de managers d'une collectivité publique.
La demande formulée par la Direction générale est claire : accompagner l'équipe managériale pour renforcer ses compétences et la « muscler » psychologiquement afin de lui permettre de faire face à une importante réorganisation à venir.
Sur le papier, la démarche paraît pertinente.
La collectivité investit dans ses managers.
Séminaires de direction, formations, ateliers d'analyse de la pratique managériale… plusieurs actions sont engagées pour les accompagner.
Puis je rencontre les managers.
Et je découvre autre chose.
Je rencontre des professionnels fatigués.
Certains sont même épuisés.
Depuis plusieurs années, ils doivent s'adapter à des changements réguliers d'orientation.
Tous les six mois, ou presque, les priorités évoluent.
De nouveaux projets apparaissent.
D'autres sont abandonnés.
Les équipes doivent se réorganiser, mobiliser de l'énergie, expliquer les changements à leurs collaborateurs… puis parfois repartir dans une autre direction quelques mois plus tard.
Progressivement, une question revient dans leurs propos :
« À quoi sert toute cette énergie que nous mobilisons si tout change à nouveau dans six mois ? »
Et une autre question commence alors à me traverser.
Que suis-je en train de leur apporter ?
Un espace utile pour prendre du recul sur leur travail ?
Ou une nouvelle action à intégrer dans des agendas déjà saturés ?
Une ressource ?
Ou une charge supplémentaire ?
Je réalise que mes ateliers pourraient très facilement devenir, à leurs yeux, une « énième » action à laquelle il faut participer.
Encore deux heures à dégager.
Encore une réunion.
Encore quelque chose que l'organisation leur demande de faire pour mieux supporter… ce que l'organisation leur demande déjà de supporter.
Mon intervention change alors de point de départ.
La question n'est plus seulement :
« Comment rendre ces managers plus solides face au changement ? »
Elle devient :
« Qu'est-ce qui, dans leur environnement de travail, leur demande aujourd'hui autant d'énergie pour tenir ? »
Et cette différence change profondément la manière d'aborder la santé mentale au travail.
Quand la santé mentale devient une question individuelle
Face à l'épuisement professionnel, les organisations cherchent naturellement des solutions.
Former les managers.
Proposer une ligne d'écoute.
Mettre à disposition un psychologue.
Organiser des ateliers sur le stress.
Développer la résilience.
Apprendre à mieux gérer ses émotions.
Toutes ces actions peuvent avoir leur utilité.
Mais elles comportent un risque lorsqu'elles deviennent la principale réponse apportée aux difficultés.
Celui de déplacer progressivement la question.
Nous ne nous demandons plus :
« Qu'est-ce qui, dans notre fonctionnement, fragilise les personnes ? »
Mais :
« Comment aider les personnes à mieux supporter ce fonctionnement ? »
La nuance peut sembler légère.
Elle est pourtant fondamentale.
Peut-on vraiment « muscler » psychologiquement les collaborateurs ?
L'expression utilisée par la Direction générale est intéressante.
Il faudrait rendre les managers plus résistants.
Plus adaptables.
Plus capables d'absorber les transformations.
Mais jusqu'où ?
La capacité d'adaptation est évidemment une compétence précieuse.
Toute organisation évolue.
Les managers doivent être capables d'accompagner le changement, de gérer l'incertitude et de traverser des périodes exigeantes.
Mais lorsque l'adaptation devient permanente, la question change.
Car il existe une différence entre accompagner un changement et vivre dans un système qui change continuellement sans permettre aux personnes de comprendre le sens de ces transformations.
À un certain moment, demander davantage d'adaptation peut devenir une manière de ne plus interroger ce qui produit l'épuisement.
La santé mentale au travail raconte aussi quelque chose de l'organisation
Lorsqu'un salarié s'épuise, nous regardons naturellement son histoire.
Sa personnalité.
Ses ressources.
Sa manière de gérer le stress.
Son équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle.
Ces dimensions existent.
Mais elles ne racontent qu'une partie de l'histoire.
Car le travail lui-même peut être une ressource… ou devenir progressivement un facteur de fragilisation.
La charge.
Le manque d'autonomie.
Les injonctions contradictoires.
L'absence de reconnaissance.
Les conflits.
Le manque de moyens.
L'impossibilité de réaliser un travail que l'on considère comme satisfaisant.
Les changements permanents.
La perte de sens.
Autant de dimensions qui ne peuvent pas être corrigées uniquement en renforçant les capacités individuelles.
Le paradoxe des actions de prévention
C'est probablement ce qui m'interroge le plus dans cette intervention.
L'organisation cherche sincèrement à prendre soin de ses managers.
Elle leur propose des espaces de réflexion, des formations, des séminaires.
Et pourtant, ces actions peuvent devenir elles-mêmes une contrainte supplémentaire si elles ne répondent pas à leurs besoins réels.
C'est un paradoxe fréquent en matière de prévention.
Nous ajoutons quelque chose.
Une formation.
Un atelier.
Un dispositif.
Un outil.
Alors que les personnes auraient parfois besoin que l'organisation commence par retirer quelque chose.
Une réunion inutile.
Une procédure devenue trop lourde.
Une priorité contradictoire.
Une sollicitation permanente.
Une décision qui pourrait être prise plus près du terrain.
Prévenir les risques psychosociaux ne consiste donc pas toujours à faire davantage.
Parfois, cela consiste à se demander ce que nous pourrions cesser de faire.
Faire de l'espace de parole un espace de pouvoir d'agir
Je décide alors de faire évoluer ma manière d'intervenir auprès de ces managers.
L'objectif n'est plus seulement de leur transmettre des outils managériaux.
Il s'agit de partir de leur travail réel.
Qu'est-ce qui leur prend aujourd'hui inutilement de l'énergie ?
Quelles situations reviennent régulièrement ?
Sur quoi peuvent-ils agir ?
Qu'est-ce qui dépend d'eux ?
Qu'est-ce qui doit, au contraire, être remonté à la Direction générale ?
Quelles décisions permettraient réellement de faciliter leur activité ?
Les ateliers deviennent progressivement autre chose.
Non plus un lieu où l'on apprend à mieux supporter les difficultés.
Mais un espace où l'on peut retrouver du pouvoir d'agir sur son travail.
Et c'est probablement là que réside une partie essentielle de la prévention.
Car pouvoir comprendre ce qui nous arrive, en parler avec nos pairs et agir sur une partie de notre environnement contribue profondément au sentiment d'efficacité professionnelle.
Prévenir, ce n'est pas seulement réparer
La santé mentale au travail est encore trop souvent abordée lorsque les difficultés sont déjà présentes.
Un salarié s'effondre.
Un manager s'épuise.
Une équipe entre en conflit.
L'absentéisme augmente.
Alors l'organisation intervient.
Mais une véritable politique de prévention commence bien avant.
Elle consiste à regarder régulièrement le travail.
À interroger la charge.
À écouter les difficultés.
À clarifier les priorités.
À permettre la discussion sur ce qui empêche de bien travailler.
À donner aux managers des marges de manœuvre.
Et surtout, à accepter que certains signaux de souffrance ne constituent pas uniquement des fragilités individuelles.
Ils peuvent aussi être des informations précieuses sur le fonctionnement de l'organisation.
Le regard d'Enso Conseil
Prendre soin de la santé mentale au travail ne consiste pas à rendre les personnes capables de tout supporter.
Il ne s'agit pas davantage d'opposer prévention individuelle et prévention organisationnelle.
Un soutien psychologique peut être indispensable.Une formation peut être utile.Un espace d'analyse des pratiques peut devenir une véritable ressource.
Mais ces dispositifs prennent tout leur sens lorsqu'ils permettent aussi de revenir au travail.
Car si plusieurs personnes s'épuisent dans un même environnement, la question ne peut plus être uniquement :
« Comment les aider à aller mieux ? »
Elle doit aussi devenir :
« Que nous disent leurs difficultés de notre manière de travailler ensemble ? »
C'est peut-être là que commence réellement la prévention des risques psychosociaux.
Non pas lorsque nous cherchons uniquement à rendre les individus plus résistants.
Mais lorsque nous acceptons de regarder ce que l'organisation peut, elle aussi, transformer.
Et surtout, lorsque nous permettons aux personnes de retrouver des marges de manœuvre sur leur propre travail.
Et vous ?
Lorsque votre organisation constate de la fatigue, du désengagement ou des signes d'épuisement, quelle est sa première réaction ?
Cherche-t-elle principalement à aider les personnes à mieux faire face ?
Ou prend-elle également le temps d'interroger la charge, les priorités, les moyens, les relations, le cadre et le sens du travail ?
Et si la santé mentale des collaborateurs était aussi un indicateur de la santé de l'organisation ?
Et concrètement, que peut faire un manager ?
Cette question revient souvent.
Lorsqu'un collaborateur exprime une difficulté, le manager peut se sentir démuni.
Doit-il écouter ? Conseiller ? Trouver une solution ? Alerter ? Intervenir ?
Son rôle n'est pas de devenir psychologue. Il n'est pas non plus de résoudre toutes les difficultés à la place de son collaborateur.
En revanche, il dispose d'un levier essentiel : parler du travail.
Aider le collaborateur à identifier précisément ce qui fait tension. Comprendre ce qui dépend de lui, de son manager ou de l'organisation. Identifier ce qui pourrait être modifié. Et rechercher avec lui les marges de manœuvre qui lui permettront de retrouver du pouvoir d'agir.
C'est dans cet objectif que j'ai conçu cette nouvelle fiche Outil managérial Enso Conseil :
Comment questionner une situation de travail qui fait tension et redonner du pouvoir d'agir à son collaborateur ?
Elle propose un cheminement en cinq étapes et des questions directement utilisables lors d'un échange avec un collaborateur.
Parce que face à une difficulté, la question du manager n'est peut-être pas toujours :
« Comment puis-je l'aider ? »
Mais plutôt :
« Comment puis-je l'aider à retrouver du pouvoir d'agir sur son travail ? »
📥 L'outil managérial à télécharger
Comment questionner une situation de travail qui fait tension et redonner du pouvoir d'agir à son collaborateur ?
Une fiche pratique Enso Conseil en 5 étapes pour guider l'échange et aider le collaborateur à retrouver des marges de manœuvre.
écrit par Marie-Anne Perrey, Fondatrice d’Enso Conseil, Psychologue du travail – Consultante en dynamiques humaines et organisationnelles
À suivre…
La semaine prochaine dans Le regard d'Enso Conseil :
👉 Peut-on prévenir l'épuisement professionnel avant qu'il ne soit trop tard ?
L'épuisement professionnel semble parfois surgir brutalement.
Pourtant, bien avant l'arrêt de travail, des signaux apparaissent souvent : fatigue persistante, surinvestissement, irritabilité, perte de recul, isolement, sentiment de ne jamais en faire assez…
Mais ces signaux sont-ils toujours repérés ? Et surtout, que peut faire l'organisation lorsqu'ils commencent à apparaître ?
La semaine prochaine, nous verrons pourquoi prévenir l'épuisement professionnel ne consiste pas seulement à repérer des collaborateurs fragiles, mais à comprendre ce qui, dans leur rapport au travail et dans le fonctionnement de l'organisation, peut progressivement les conduire à s'épuiser.
Les situations évoquées dans ce blog sont inspirées de l’expérience de terrain d’Enso Conseil. Elles sont systématiquement anonymisées et peuvent être recomposées afin de préserver la confidentialité des personnes et des organisations.
Commentaires