Comment développer la confiance dans les relations de travail ?

La confiance est souvent présentée comme la clé d'une équipe performante. Pourtant, elle ne se décrète pas et ne repose pas uniquement sur les qualités individuelles.

Je reçois un mail du directeur général d'une start-up en pleine croissance.

Nous fixons un rdv téléphonique.

Depuis quatre ans, les équipes avancent avec une énergie remarquable.

Les investisseurs sont au rendez-vous.

Le produit est reconnu.

L'entreprise grandit.

Aujourd'hui, elle entre dans une phase décisive.

Pour franchir un nouveau cap, elle doit accélérer sa production et atteindre les objectifs fixés. Les prochains mois seront déterminants pour convaincre les investisseurs de poursuivre leur soutien.

Autrement dit, c'est le moment où chacun devrait se mobiliser une dernière fois.

Pourtant, c'est exactement l'inverse qui se produit.

« Je ne comprends pas. Nous avons besoin d'un dernier effort collectif. Mais les membres du comité de direction se tirent dans les pattes, les équipes lèvent le pied et chacun semble défendre son propre territoire. Que faire ? »

Je reste silencieuse quelques secondes.

Puis je lui réponds :

« Avant de chercher à remobiliser vos équipes, j'aimerais comprendre ce qui leur permettait de se faire confiance… et ce qui a changé. »

Car la confiance ne disparaît jamais sans raison.

Elle raconte toujours quelque chose du fonctionnement d'une organisation.

La confiance se révèle lorsque les enjeux augmentent

Tant que tout va bien, il est relativement facile de coopérer.

Les objectifs sont atteints.

Les résultats sont encourageants.

L'énergie du projet porte les équipes.

Mais lorsqu'une organisation entre dans une période de forte pression, quelque chose change.

Les arbitrages deviennent plus difficiles.

Les ressources se raréfient.

Les décisions sont plus engageantes.

Les désaccords deviennent plus visibles.

Et c'est souvent à ce moment-là que la qualité des relations apparaît au grand jour.

La confiance n'est pas seulement ce qui aide à traverser les périodes difficiles.

C'est dans ces périodes que l'on découvre si elle existait réellement.

La confiance n'est pas un trait de caractère

Nous parlons souvent de la confiance comme d'une qualité personnelle.

Certaines personnes feraient facilement confiance.

D'autres seraient naturellement méfiantes.

Cette vision est pourtant incomplète.

Dans une organisation, la confiance repose avant tout sur une expérience collective.

Une expérience faite de cohérence.

De fiabilité.

De clarté.

Lorsque les décisions sont compréhensibles.

Lorsque les responsabilités sont connues.

Lorsque les engagements sont tenus.

Lorsque chacun sait sur quoi il peut compter.

Alors, progressivement, la confiance s'installe.

Elle ne repose plus uniquement sur les personnes.

Elle repose sur le fonctionnement de l'organisation.

Pourquoi les équipes lèvent-elles parfois le pied ?

Lorsque les dirigeants observent une baisse d'engagement, ils pensent souvent à un manque de motivation.

Pourtant, la réalité est souvent plus complexe.

Les collaborateurs lèvent rarement le pied par désintérêt.

Ils le font parfois parce qu'ils ne savent plus où va l'organisation.

Parce que les décisions semblent contradictoires.

Parce que les priorités changent sans explication.

Parce que les membres de la direction donnent des messages différents.

Dans ces moments-là, chacun cherche naturellement à se protéger.

La coopération diminue.

Les initiatives deviennent plus rares.

Les comportements individuels prennent le pas sur la dynamique collective.

Ce n'est pas forcément la motivation qui s'effondre.

C'est souvent la confiance.

La confiance naît de la cohérence

Nous faisons davantage confiance lorsque nous pouvons anticiper le fonctionnement d'une organisation.

Un manager qui tient parole.

Une direction qui explique ses choix.

Des décisions cohérentes avec les valeurs affichées.

Des responsabilités clairement définies.

Un cadre stable.

La confiance ne repose pas sur la perfection.

Elle repose sur la cohérence.

Nous acceptons facilement qu'une organisation traverse des difficultés.

En revanche, nous avons beaucoup plus de mal à évoluer dans un environnement où les décisions paraissent imprévisibles ou contradictoires.

Le rôle du cadre

Dans l'article précédent, nous avons vu que le cadre ne limitait pas la liberté.

Il lui donnait un espace pour s'exercer.

Il joue également un rôle essentiel dans la construction de la confiance.

Parce qu'il réduit l'incertitude.

Il clarifie les responsabilités.

Il rend les décisions plus lisibles.

Il évite que chacun interprète les règles à sa manière.

Autrement dit, le cadre ne crée pas directement la confiance.

Il crée les conditions dans lesquelles elle peut grandir.

La confiance est une responsabilité collective

Nous attendons souvent des managers qu'ils créent la confiance.

Ils y contribuent, bien sûr.

Mais ils ne peuvent pas la produire seuls.

La confiance se construit dans les interactions quotidiennes.

Lorsque chacun tient ses engagements.

Lorsque les désaccords peuvent être exprimés sans remettre les personnes en cause.

Lorsque les réussites sont reconnues.

Lorsque les difficultés peuvent être dites sans crainte.

La confiance appartient au collectif.

Elle ne peut être portée par une seule personne.

Le regard d'Enso Conseil

Nous présentons souvent la confiance comme un objectif.

"Il faut recréer de la confiance."

Mais la confiance ne se décrète pas.

Elle ne se répare pas par un simple discours ou une journée de cohésion.

Elle est la conséquence d'un fonctionnement.

Lorsque les rôles sont clairs.

Lorsque les décisions sont cohérentes.

Lorsque le cadre est connu.

Lorsque chacun respecte la place de l'autre.

Alors les personnes cessent progressivement de se protéger.

Elles recommencent à coopérer.

À partager.

À prendre des initiatives.

Finalement, la confiance n'est peut-être pas ce qu'il faut construire en premier.

Elle est souvent le résultat de tout ce qui a été construit avant elle.

Et vous ?

Dans votre organisation, lorsque la pression augmente, les équipes ont-elles tendance à se serrer les coudes… ou à protéger leur propre territoire ?

Et si cette différence révélait moins les personnalités de chacun que la qualité du fonctionnement collectif ?

écrit par Marie-Anne Perrey, Fondatrice d’Enso Conseil, Psychologue du travail – Consultante en dynamiques humaines et organisationnelles

À suivre…

La semaine prochaine dans Le regard d'Enso Conseil :

👉 Comment développer l'engagement grâce à une approche responsabilisante ?

Face aux difficultés, notre premier réflexe est souvent de renforcer le contrôle. Pourtant, plus les collaborateurs se sentent surveillés, plus ils risquent d'adopter une posture d'exécutants plutôt que d'acteurs.

Nous verrons comment un management fondé sur la responsabilisation, la confiance et une juste répartition des responsabilités permet de développer un engagement durable, en sortant progressivement de relations parfois infantilisantes où le manager porte tout… et les collaborateurs attendent tout.

Les situations évoquées dans ce blog sont inspirées de l’expérience de terrain d’Enso Conseil. Elles sont systématiquement anonymisées et peuvent être recomposées afin de préserver la confidentialité des personnes et des organisations.