Comment développer l'engagement grâce à une approche responsabilisante ?

Face aux difficultés, notre premier réflexe est souvent de renforcer le contrôle. Pourtant, plus les collaborateurs se sentent surveillés, plus ils risquent d'adopter une posture d'exécutants plutôt que d'acteurs.

Le téléphone sonne.

Au bout du fil, la directrice d'une structure médico-sociale.

Sa préoccupation est claire.

« Les équipes ne prennent plus d'initiatives. Dès qu'une tâche ne figure pas clairement dans une fiche de poste, chacun explique que ce n'est pas son rôle. Les professionnels se renvoient la responsabilité. Ils attendent que l'encadrement décide. Nous avons le sentiment qu'ils ne s'intéressent plus à leur travail. Les usagers en pâtissent. Que faire ? »

En arrivant dans la structure, le constat semble confirmer cette analyse.

Les situations les plus simples remontent systématiquement à l'encadrement.

Les cadres arbitrent en permanence.

Ils répondent aux questions, valident les décisions, règlent les désaccords et rappellent les priorités.

Au premier regard, tout laisse penser à un manque d'engagement des équipes.

Pourtant, en observant le fonctionnement de l'organisation, une autre hypothèse apparaît progressivement.

Et si les professionnels n'étaient pas devenus passifs…

Et s'ils avaient simplement appris, au fil des années, que prendre des initiatives n'était ni attendu… ni véritablement encouragé ?

Car plus l'encadrement répond aux questions, décide à la place des équipes et sécurise chaque situation, plus les collaborateurs comprennent, souvent inconsciemment, que la responsabilité appartient au manager.

Ils cessent alors progressivement d'être acteurs.

Non par manque de motivation.

Mais parce que le fonctionnement de l'organisation les conduit à adopter cette posture.

C'est précisément ce que nous allons explorer dans cet article.

Les équipes s'adaptent toujours au système dans lequel elles travaillent

Face à une équipe qui manque d'initiative, notre premier réflexe est souvent de chercher ce qui ne fonctionne pas chez les personnes.

Sont-elles suffisamment investies ?

Ont-elles perdu leur motivation ?

Manquent-elles de compétences ?

Ces questions sont légitimes.

Mais elles ne sont peut-être pas les premières à se poser.

Dans une organisation, les comportements individuels sont largement influencés par le fonctionnement collectif.

Les équipes s'adaptent au système dans lequel elles travaillent.

Si chaque décision doit être validée…

Si chaque difficulté remonte systématiquement au manager…

Si toute prise d'initiative est corrigée ou reprise…

Les collaborateurs apprennent progressivement que leur rôle consiste avant tout à exécuter.

Plus nous contrôlons, moins les autres s'engagent

Face à une difficulté, le manager cherche naturellement à sécuriser la situation.

Il contrôle davantage.

Il vérifie.

Il anticipe les erreurs.

Il répond rapidement aux questions.

Son intention est positive.

Il veut aider son équipe.

Mais un phénomène paradoxal apparaît.

Plus le manager prend les décisions, plus les collaborateurs attendent qu'il décide.

Ils deviennent prudents.

Ils sollicitent davantage leur hiérarchie.

Ils limitent leurs initiatives à ce qui est explicitement attendu.

Sans le vouloir, le manager devient le principal moteur de l'action…

Et l'équipe perd progressivement sa capacité à agir par elle-même.

L'infantilisation est souvent un effet du système

Le terme peut surprendre.

Pourtant, il ne désigne pas des personnes immatures.

Il décrit une relation dans laquelle l'un pense, décide et sécurise pendant que l'autre attend, applique et demande l'autorisation.

Ce fonctionnement s'installe rarement de manière volontaire.

Il se construit progressivement.

Le manager répond pour gagner du temps.

Les collaborateurs prennent moins de risques.

Le manager reprend davantage la main.

Puis les collaborateurs sollicitent encore plus leur responsable.

Chacun s'adapte.

Et, sans que personne ne l'ait souhaité, une relation de dépendance s'installe.

Responsabiliser, ce n'est pas abandonner

Certains managers craignent qu'en donnant davantage d'autonomie, ils perdent le contrôle.

C'est une confusion fréquente.

Responsabiliser ne signifie pas laisser chacun faire ce qu'il veut.

Responsabiliser, c'est construire un cadre suffisamment clair pour que chacun sache :

• ce qui relève de sa responsabilité ;

• les décisions qu'il peut prendre seul ;

• les situations qui nécessitent un arbitrage ;

• les objectifs à atteindre.

Le cadre reste présent.

Simplement, il ne sert plus à contrôler chaque action.

Il sert à sécuriser l'autonomie.

Le rôle du manager change

Dans une approche responsabilisante, le manager ne disparaît pas.

Au contraire.

Son rôle devient plus exigeant.

Il ne cherche plus à apporter toutes les réponses.

Il aide son équipe à construire les siennes.

Il ne résout pas systématiquement les problèmes.

Il développe la capacité des collaborateurs à les résoudre eux-mêmes.

Il ne porte plus seul la responsabilité du fonctionnement collectif.

Il la partage.

Et c'est précisément ce partage qui permet à l'engagement de grandir.

Le regard d'Enso Conseil

Lorsqu'une équipe manque d'engagement, nous cherchons souvent à la motiver davantage.

Nous organisons des réunions.

Nous rappelons les objectifs.

Nous renforçons le suivi.

Nous communiquons davantage.

Mais si le problème se situait ailleurs ?

Et si les collaborateurs étaient simplement en train de s'adapter au fonctionnement que l'organisation a construit au fil du temps ?

L'engagement ne se décrète pas.

Il apparaît lorsque les personnes se sentent reconnues comme des professionnels capables de réfléchir, de décider et d'agir.

Autrement dit, l'engagement est moins une question de motivation qu'une question de responsabilité.

Lorsque les collaborateurs ont une véritable place pour penser, décider et contribuer, ils cessent progressivement d'attendre.

Ils recommencent à proposer.

À coopérer.

À prendre des initiatives.

À s'investir.

Parce qu'ils ne sont plus seulement exécutants.

Ils redeviennent pleinement acteurs de leur travail.

Et vous ?

Dans votre organisation, les collaborateurs prennent-ils des initiatives parce qu'ils se sentent responsables…

…ou attendent-ils que leur manager décide avant d'agir ?

Et si cette différence révélait moins leur motivation que la manière dont les responsabilités sont réparties au sein de votre organisation ?

écrit par Marie-Anne Perrey, Fondatrice d’Enso Conseil, Psychologue du travail – Consultante en dynamiques humaines et organisationnelles

À suivre…

La semaine prochaine dans Le regard d'Enso Conseil :

👉 Santé mentale au travail : et si nous arrêtions de ne regarder que les individus ?

Lorsqu'un collaborateur s'épuise, décroche ou ne va plus bien, notre premier réflexe est souvent de chercher comment l'aider : écoute psychologique, accompagnement individuel, formation à la gestion du stress…

Ces dispositifs peuvent être précieux. Mais suffisent-ils ?

Et si la santé mentale au travail nous obligeait aussi à regarder ce qui se joue du côté de l'organisation : charge de travail, autonomie, management, coopération, reconnaissance, clarté des rôles ou transformations permanentes ?

Nous verrons pourquoi prévenir les risques psychosociaux ne consiste pas seulement à accompagner les personnes en difficulté, mais aussi à interroger les conditions dans lesquelles elles travaillent.

Les situations évoquées dans ce blog sont inspirées de l’expérience de terrain d’Enso Conseil. Elles sont systématiquement anonymisées et peuvent être recomposées afin de préserver la confidentialité des personnes et des organisations.