Un manager n'est pas un psychologue

Jusqu'où un manager doit-il accompagner un collaborateur en difficulté ? Où s'arrête son rôle ? Et comment apporter du soutien sans prendre une place qui n'est pas la sienne ?

J'anime une formation sur la prévention des risques psychosociaux auprès d'un groupe de managers. Nous échangeons sur les situations que chacun rencontre et l'un d'entre eux explique :

« Je suis inquiet pour l'un de mes collaborateurs. Depuis plusieurs semaines, il est différent. Il s'isole, participe moins aux réunions, semble épuisé. Il m'a confié qu'il traversait une période très difficile. J'aimerais l'aider… mais j'ai peur de mal faire. Jusqu'où mon rôle me demande-t-il d'aller? J'ai peur de me faire bouffer. »

Cette question, je l'entends régulièrement.

Et elle traduit une évolution profonde du management.

Aujourd'hui, les managers sont invités à être attentifs au bien-être de leurs équipes, à repérer les signaux faibles, à prévenir les risques psychosociaux et à accompagner les collaborateurs en difficulté.

C'est une évolution nécessaire, mais elle crée parfois une confusion.

À force de vouloir être présents, certains managers finissent par se sentir responsables de ce qu'ils ne peuvent pourtant pas résoudre.

Être attentif ne signifie pas être thérapeute

Le rôle d'un manager n'est pas d'établir un diagnostic, ni d'interpréter les difficultés psychologiques d'un collaborateur, ni de chercher à le soigner.

En revanche, il lui appartient de créer les conditions d'un dialogue respectueux, d'observer un changement inhabituel, d'oser poser une question, d'écouter sans jugement, de montrer que l'on est disponible.

Ces gestes peuvent sembler simples. Ils sont pourtant souvent déterminants.

Car une personne en difficulté n'attend pas nécessairement une solution immédiate.

Elle a d'abord besoin de sentir qu'elle n'est pas seule.

Ce que le manager peut faire

Le manager est un acteur de proximité.

Il connaît le travail.

Les contraintes.

L'équipe.

L'organisation.

Il peut :

• ouvrir un espace de dialogue ;

• adapter temporairement certaines modalités de travail lorsque cela est possible ;

• rappeler les ressources disponibles dans l'entreprise ;

• solliciter les interlocuteurs compétents (ressources humaines, médecine du travail, service de prévention...) lorsque la situation le nécessite ;

• rester présent dans la durée.

Son rôle est essentiel, parce qu'il agit souvent avant que la situation ne se dégrade davantage.

Ce que le manager ne doit pas faire

La frontière devient parfois floue lorsque le collaborateur se confie.

Le manager peut être tenté de vouloir comprendre toute l'histoire, de donner des conseils personnels, d'interpréter les comportements, de chercher lui-même des solutions à une souffrance psychique.

C'est précisément là que les difficultés commencent.

Non parce que ses intentions seraient mauvaises, mais parce qu'il quitte progressivement son rôle.

Le risque est double.

Pour le collaborateur, qui peut ne plus savoir à qui s'adresser.

Pour le manager, qui porte une responsabilité qui n'est pas la sienne et qui peut lui-même s'épuiser.

Soutenir, ce n'est pas porter

L'une des idées les plus répandues consiste à penser qu'aider quelqu'un signifie prendre une partie de sa souffrance sur soi.

En réalité, le soutien fonctionne autrement.

Être présent.

Être fiable.

Respecter la confidentialité.

Faire preuve d'humanité.

Orienter lorsque c'est nécessaire.

Cela demande déjà beaucoup et cela suffit souvent à créer les conditions d'un accompagnement de qualité.

Le manager n'a pas à tout résoudre. Il a à ne pas laisser la personne seule face à ses difficultés.

Une responsabilité partagée

L'accompagnement d'un collaborateur en difficulté ne repose jamais sur une seule personne. Il mobilise plusieurs acteurs:

Le manager,

Les ressources humaines,

La médecine du travail,

Les services de prévention,

L'assistante sociale,

Les professionnels de santé lorsque cela est nécessaire.

Chacun possède une compétence spécifique et c'est précisément cette complémentarité qui protège à la fois le collaborateur… et le manager.

Le regard d'Enso Conseil

Nous demandons aujourd'hui beaucoup aux managers.

Être performants.

Donner du sens.

Fédérer.

Accompagner le changement.

Prévenir les risques psychosociaux.

Soutenir leurs équipes...

Toutes ces attentes sont légitimes, mais elles ne doivent pas conduire à leur demander d'exercer un métier qui n'est pas le leur.

Le rôle d'un manager n'est pas de soigner. Il est de créer un environnement de travail dans lequel les difficultés peuvent être repérées, entendues et orientées vers les bonnes ressources.

C'est souvent cette juste place qui fait toute la différence.

Et vous ?

Dans votre organisation, les managers savent-ils jusqu'où va leur responsabilité lorsqu'un collaborateur traverse une période difficile ?

Ont-ils des repères clairs pour écouter, soutenir et orienter, sans porter seuls des situations qui relèvent d'autres compétences ?

écrit par Marie-Anne Perrey, Fondatrice d’Enso Conseil, Psychologue du travail – Consultante en dynamiques humaines et organisationnelles

À suivre…

La semaine prochaine dans Le regard d'Enso Conseil :

👉 Le cadre ne limite pas. Il rend la liberté possible.

Nous avons parfois tendance à penser que les règles freinent l'autonomie. Pourtant, c'est souvent l'absence de cadre qui crée de l'incertitude, des tensions et des malentendus.

Nous verrons pourquoi un cadre clair ne restreint pas les collaborateurs, mais leur offre au contraire un repère sécurisant pour prendre des initiatives, exercer leur responsabilité et agir avec davantage de confiance.

Les situations évoquées dans ce blog sont inspirées de l’expérience de terrain d’Enso Conseil. Elles sont systématiquement anonymisées et peuvent être recomposées afin de préserver la confidentialité des personnes et des organisations.