Comment prévenir les risques psychosociaux quand mon équipe travaille à distance ?
Quand les collaborateurs ne sont plus quotidiennement sous nos yeux, une partie des signaux habituels disparaît. On ne voit plus celui qui déjeune seul, celle qui reste systématiquement tard, les tensions qui s’installent entre deux collègues ou le collaborateur qui semble progressivement perdre pied. Alors comment exercer son rôle de prévention lorsque l’équipe travaille à distance, en télétravail ou sur plusieurs sites, sans tomber dans la surveillance permanente ?
J’anime une formation auprès de managers sur la prévention des risques psychosociaux.
Nous travaillons sur les signaux qui peuvent alerter lorsqu’un collaborateur commence à rencontrer des difficultés.
Je leur parle de changements.
Un collaborateur habituellement très impliqué qui se met progressivement en retrait.
Une personne plutôt calme qui devient irritable.
Quelqu’un qui déjeunait régulièrement avec ses collègues et qui s’isole.
Une baisse inhabituelle de la qualité du travail.
Des erreurs qui se multiplient.
Des réactions émotionnelles inhabituelles.
Et puis l’un des participants m’interpelle, assez vivement :
« Mais comment veux-tu que je voie tout ça ? Mes collaborateurs ne sont même pas sur le même site que moi ! Je les vois quasiment uniquement en visio. Comment veux-tu que je remarque qu’ils se comportent différemment avec leurs collègues ou qu’ils commencent à s’isoler ? Je ne suis pas devin. »
Il y a un petit silence dans la salle.
Et je dois reconnaître qu’il a raison.
Il n’est pas devin.
Peut-on demander au manager de repérer ce qu’il ne peut plus observer ?
Cette remarque m’intéresse parce qu’elle met en évidence un paradoxe assez contemporain du management.
D’un côté, nous demandons de plus en plus aux managers d’être attentifs aux signaux de fragilisation de leurs collaborateurs.
De l’autre, le télétravail, les organisations multisites et les équipes géographiquement dispersées ont considérablement réduit une partie des informations auxquelles ils avaient autrefois accès presque naturellement.
Lorsque nous partageons quotidiennement un même espace de travail, nous observons beaucoup de choses sans même y penser.
Quelqu’un arrive avec une mine inhabituelle.
Un collaborateur ne vient plus déjeuner.
Deux collègues qui plaisantaient régulièrement ne s’adressent plus la parole.
Une personne reste systématiquement tard.
Une autre ferme sa porte toute la journée.
On entend :
« Là, franchement, je commence à en avoir marre… »
On ne sait pas nécessairement ce que cela signifie.
Et heureusement, le manager n’a pas à interpréter chacun de ces comportements.
Mais il dispose d’informations qui peuvent lui donner envie d’aller voir un peu plus loin.
À distance, le décor change.
Le collaborateur apparaît à 10 heures dans un rectangle sur un écran.
Il dit bonjour.
Répond aux questions.
Parle de ses dossiers.
Parfois, sa caméra est même éteinte.
Quarante-cinq minutes plus tard, il disparaît de l’écran.
Et le manager doit faire avec cela.
La visio nous montre le collaborateur. Pas nécessairement son travail.
C’est peut-être là que se situe une première confusion.
Voir quelqu’un en visio peut nous donner le sentiment de le voir travailler.
Mais ce n’est pas vraiment ce que nous observons.
Nous voyons un collaborateur en situation de réunion.
Et c’est très différent.
Nous ne voyons pas nécessairement qu’il a passé sa matinée à essayer de résoudre seul un problème.
Nous ne voyons pas qu’il a reçu trois demandes contradictoires.
Nous ne voyons pas qu’un collègue ne lui transmet plus les informations dont il a besoin.
Nous ne voyons pas qu’il a déjeuné devant son ordinateur pour la quatrième fois de la semaine.
Nous ne voyons pas qu’il travaille tous les soirs jusqu’à 21 heures.
Nous ne voyons pas non plus toujours les petites tensions, les agacements, les contournements ou les difficultés de coopération qui se jouent dans les interstices du travail.
Alors effectivement :
si prévenir les RPS consiste à attendre de voir apparaître des signes de souffrance chez les personnes, le manager à distance part avec un sérieux handicap.
Mais peut-être est-ce justement notre manière de penser la prévention qu’il faut déplacer.
Et si nous arrêtions de demander au manager de « détecter » les personnes qui vont mal ?
Je reviens vers le manager :
« Non, tu n’es pas devin. Et ce n’est probablement pas ce qu’on doit te demander. »
En revanche, il existe quelque chose auquel il a toujours accès, même à plusieurs centaines de kilomètres :
le travail.
La charge.
Les priorités.
Les délais.
Les objectifs.
Les moyens disponibles.
Les difficultés rencontrées.
Les arbitrages qui ne sont pas faits.
Les informations qui circulent mal.
Les relations nécessaires à la réalisation du travail.
Les marges de manœuvre.
Les sollicitations.
Et c’est peut-être là que le rôle de prévention du manager à distance doit commencer.
Non pas en essayant de deviner :
« Est-ce que Paul va mal ? »
Mais en étant capable de questionner :
« Dans quelles conditions Paul parvient-il actuellement à faire son travail ? »
La nuance est importante.
Passer de « Comment vas-tu ? » à « Comment ça se passe dans ton travail ? »
Lorsqu’on voit moins ses collaborateurs, on peut être tenté de compenser en demandant régulièrement:
« Ça va ? »
La réponse est généralement assez prévisible.
« Oui, ça va. »
Et nous voilà rassurés.
Ou pas vraiment.
Parce que cette question oblige presque le collaborateur à produire une évaluation globale de son état.
Il est souvent beaucoup plus facile de parler de situations concrètes.
« Qu’est-ce qui te prend le plus d’énergie en ce moment ? »
« Sur quoi rencontres-tu des difficultés ? »
« Est-ce que ta charge te paraît tenable actuellement ? »
« Qu’est-ce qui est devenu plus compliqué ces dernières semaines ? »
« Y a-t-il des demandes auxquelles tu n’arrives plus à répondre correctement ? »
« De quoi aurais-tu besoin de ma part pour pouvoir avancer ? »
Le manager ne cherche plus à établir si son collaborateur « va bien » ou « va mal ».
Il ouvre un espace pour parler de ce qui, dans le travail, pourrait progressivement le mettre en difficulté.
Encore faut-il avoir des espaces pour en parler
Et c’est ici qu’un autre piège du management à distance apparaît.
Parce que nous avons beaucoup d’outils pour communiquer.
Teams.
Zoom.
Les mails.
Les messageries instantanées.
Les tableaux de suivi.
Les réunions à distance.
Nous n’avons probablement jamais autant communiqué.
Mais communiquer davantage ne signifie pas nécessairement parler davantage du travail réel.
Une réunion peut parfaitement se résumer à :
— Le dossier X ?— C’est fait.
— Le client Y ?— C’est réglé.
— Le projet Z ?— On est dans les temps.
Tout est vert.
Et pourtant, pour maintenir tous ces voyants au vert, quelqu’un travaille peut-être depuis trois semaines le soir.
Une collaboratrice compense peut-être les difficultés d’un collègue.
Deux personnes ont peut-être cessé de coopérer et bricolent chacune de leur côté.
Un salarié est peut-être arrivé au point où chaque nouvelle demande lui semble insurmontable.
Suivre l’activité ne suffit donc pas à réguler le travail.
À distance, les temps d’échange doivent probablement être encore davantage pensés comme des espaces où l’on peut parler non seulement de ce qui est fait, mais de ce qu’il faut mobiliser pour réussir à le faire.
Être attentif aux changements… mais à ceux que l’on peut réellement observer
Le manager à distance n’est pourtant pas totalement aveugle.
Certains changements restent perceptibles.
Une personne qui participait beaucoup aux réunions devient silencieuse.
Un collaborateur habituellement autonome sollicite soudain énormément son manager.
Ou, à l’inverse, quelqu’un qui demandait régulièrement de l’aide ne demande plus rien.
Les délais commencent à glisser.
Les erreurs augmentent.
Les messages deviennent inhabituellement secs.
Les mails tardifs se multiplient.
Les interactions avec l’équipe diminuent.
Mais aucun de ces comportements ne signifie à lui seul :
« Cette personne est en souffrance. »
Ils peuvent simplement permettre de poser une question.
« J’ai remarqué que quelque chose avait changé ces dernières semaines. Toi aussi ? »
Le manager n’interprète pas.
Il vérifie.
Et surtout, il ouvre la discussion.
La distance peut elle-même devenir un facteur de risque
Il reste enfin une question essentielle : que produit le travail à distance sur le fonctionnement de l’équipe ?
Parce que la distance ne fait pas uniquement disparaître certains signaux.
Elle transforme également le travail.
Les échanges informels diminuent.
Demander de l’aide nécessite parfois une démarche plus volontaire.
Les journées peuvent devenir une succession de visioconférences.
Les frontières entre temps professionnel et temps personnel peuvent se brouiller.
Certaines informations circulent moins bien.
Les tensions peuvent rester longtemps invisibles.
Et dans les organisations multisites, un autre phénomène peut apparaître.
Ceux qui travaillent à proximité du manager le croisent.
Ils posent une question entre deux portes.
Entendent parler d’un projet.
Participent à une conversation informelle.
Pendant ce temps, ceux qui travaillent à distance attendent le prochain point Teams.
Personne ne les a volontairement exclus.
Mais progressivement, la distance géographique peut devenir une distance relationnelle, informationnelle et parfois décisionnelle.
Et cela aussi mérite d’être regardé lorsqu’on parle de prévention des risques psychosociaux.
Le regard d’Enso Conseil
Finalement, ce manager avait raison.
Il n’est pas devin.
Et lui demander de repérer derrière un écran tous les signes qui seraient visibles dans un espace de travail partagé serait probablement irréaliste.
Mais cela ne signifie pas qu’il ne peut plus exercer son rôle de prévention.
Cela signifie peut-être qu’il doit l’exercer autrement.
Moins en cherchant à observer les personnes.
Davantage en créant les conditions pour parler du travail.
Moins en multipliant les contrôles pour compenser ce qu’il ne voit plus.
Davantage en installant des espaces où la charge, les tensions, les difficultés de coopération, les contradictions et les besoins d’arbitrage peuvent être exprimés suffisamment tôt.
Parce qu’à distance, le manager ne pourra jamais tout voir.
Et ce n’est probablement pas ce que nous devons lui demander.
En revanche, il peut se poser régulièrement cette question :
« Je ne peux pas tout voir. Mais ai-je créé les conditions pour que les difficultés puissent se dire ? »
C’est peut-être là que commence réellement la prévention à distance.
📥 L’outil managérial à télécharger
Prévenir les RPS quand mon équipe travaille à distance
5 repères pour exercer son rôle de prévention sans être devin… ni devenir contrôlant.
Questionner le travail — Créer des espaces de régulation — Repérer les changements — Observer les effets de la distance — Maintenir le lien
écrit par Marie-Anne Perrey, Fondatrice d’Enso Conseil, Psychologue du travail – Consultante en dynamiques humaines et organisationnelles
À suivre…
La semaine prochaine dans Le regard d'Enso Conseil :
👉 Et si nous prenions le temps de célébrer ce qui fonctionne ?
Dans les organisations, nous passons beaucoup de temps à parler de ce qui ne fonctionne pas : les problèmes à résoudre, les objectifs non atteints, les retards, les erreurs, les difficultés. Mais que faisons-nous de ce qui marche ? Une réussite rapidement saluée avant de passer au sujet suivant ? Et si célébrer les réussites n’était pas simplement un moment agréable, mais un véritable outil de management permettant à une équipe de comprendre ses forces, de renforcer ses liens et de reproduire ce qui fonctionne ?
Les situations évoquées dans ce blog sont inspirées de l’expérience de terrain d’Enso Conseil. Elles sont systématiquement anonymisées et peuvent être recomposées afin de préserver la confidentialité des personnes et des organisations.
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