Faut-il avoir envie de partir en vacances ensemble pour bien travailler en équipe ?

Nous attendons souvent d'une équipe qu'elle soit soudée, que ses membres s'entendent bien et partagent une certaine complicité. Mais faut-il vraiment s'apprécier pour coopérer efficacement ? Et si nous confondions parfois cohésion, convivialité et coopération ?

Récemment, un manager me parle de son équipe :

Ma nouvelle équipe est particulièrement « hétérogène ». Les gars n'ont pas du tout le même âge, ni les mêmes parcours professionnels, et je ne te parle mêmes pas des personnalités. Je sens que ça être chaud. Certains sont présents depuis hyper longtemps, d'autres viennent d'arriver. Leurs façons d'aborder le travail me semblent complètement différentes. J'ai peur d'avoir à gérer un conflit générationnel. Merci du cadeau...

Il imagine déjà les incompréhensions, les désaccords et les tensions qui pourraient apparaître. Il appréhende même de devoir un jour se positionner pour les uns ou pour les autres.

Je l'écoute et une question me vient :

Mais pourquoi faudrait-il que tous ces collaborateurs s'entendent particulièrement bien pour réussir à travailler ensemble ?

Après tout, leur a-t-on demandé de devenir amis ?

Devraient-ils avoir les mêmes centres d'intérêt, partager les mêmes opinions, rire des mêmes plaisanteries ?

Faudrait-il même qu'ils aient envie de partir en vacances ensemble ?

Heureusement, non !

Et pourtant, dans beaucoup d'organisations, nous continuons à associer la qualité d'une équipe à la qualité des affinités entre ses membres.

Comme si une bonne ambiance garantissait une bonne coopération.

Comme si les différences constituaient nécessairement un obstacle.

Comme si le rôle du manager consistait à faire en sorte que tout le monde s'apprécie.

Mais une équipe n'est pas un groupe d'amis.

C'est un collectif de personnes qui ont quelque chose à accomplir ensemble.

Et cela change considérablement la manière de regarder son fonctionnement.

Quand la différence devient un problème… avant même d'en être un

Revenons à ce manager.

Ce qui m'interpelle dans son discours, ce n'est pas tant l'hétérogénéité de son équipe que la manière dont il l'envisage.

Les différences sont déjà perçues comme des difficultés potentielles.

Les générations deviennent des catégories auxquelles nous attribuons certaines caractéristiques.

Les plus jeunes seraient moins patients, moins attachés à l'entreprise, plus exigeants.

Les plus anciens seraient moins souples, plus résistants au changement, davantage attachés à leurs habitudes.

Et voilà comment, parfois, nous commençons à expliquer les comportements de personnes que nous n'avons pas encore véritablement cherché à comprendre.

Or, avoir vingt-cinq ou cinquante-cinq ans ne suffit évidemment pas à expliquer sa manière de travailler.

Les expériences, les responsabilités, les compétences, les contraintes personnelles et l'histoire de chacun comptent aussi.

Surtout, ces différences ne deviennent pas automatiquement des oppositions.

À force d'anticiper des conflits entre des personnes différentes, nous risquons parfois de contribuer à les fabriquer.

Un manager qui interprète systématiquement les désaccords à travers le prisme des générations peut, sans le vouloir, renforcer les frontières qu'il redoute.

Et si nous commencions plutôt par regarder ce que les personnes ont concrètement à faire ensemble ?

Bien s'entendre et bien travailler ensemble : deux choses différentes

Nous connaissons tous des équipes dans lesquelles l'ambiance est excellente.

Les collègues déjeunent ensemble, plaisantent, organisent des moments conviviaux. Ils s'apprécient sincèrement.

C'est agréable. Et cela peut faciliter les relations.

Mais cela garantit-il qu'ils parviennent à se répartir les responsabilités, à prendre des décisions ou à aborder leurs désaccords ?

Pas nécessairement.

Il arrive même que la volonté de préserver une bonne ambiance conduise à éviter certains sujets.

On n'ose pas dire qu'un collègue ne respecte pas ses engagements.

On préfère refaire soi-même un travail plutôt que de risquer de le contrarier.

On évite une discussion difficile parce qu'on ne veut pas « mettre une mauvaise ambiance ».

Tout le monde s'entend bien.

Mais certains problèmes ne se règlent jamais.

À l'inverse, des collaborateurs peuvent avoir des personnalités très différentes, ne pas partager leurs loisirs, voire ne pas éprouver d'affinités particulières, et pourtant travailler remarquablement bien ensemble.

Parce qu'ils connaissent leurs responsabilités.

Parce qu'ils reconnaissent les compétences de chacun.

Parce qu'ils peuvent exprimer un désaccord sans remettre en cause la personne.

Parce qu'ils savent sur qui compter et comment s'ajuster lorsque la situation l'exige.

L'affinité personnelle est une possibilité. La coopération professionnelle est une nécessité.

Et les deux ne se confondent pas.

Le manager doit-il vraiment faire en sorte que tout le monde s'apprécie ?

C'est probablement là que se situe le véritable enjeu managérial.

Lorsque ce manager me dit qu'il redoute de devoir prendre parti, il semble déjà imaginer son rôle comme celui d'un arbitre entre des personnes qui risquent de s'opposer.

Mais doit-il nécessairement choisir un camp ?

Et surtout, est-ce à lui de faire en sorte que chacun apprécie ses collègues ?

Je ne le crois pas.

En revanche, il lui appartient de poser un cadre professionnel dans lequel les personnes peuvent travailler ensemble, même lorsqu'elles ne partagent pas les mêmes points de vue.

Cela suppose de clarifier les objectifs communs, les responsabilités, les règles de fonctionnement et les modalités de décision.

Cela suppose aussi de pouvoir parler de ce qui ne fonctionne pas, sans transformer chaque difficulté de coopération en problème de personnalité.

Car il existe une différence importante entre dire :

« Ces deux personnes ne s'entendent pas. »

Et se demander :

« Sur quoi rencontrent-elles des difficultés pour travailler ensemble ? »

Dans le premier cas, nous risquons de chercher à changer les personnes.

Dans le second, nous pouvons agir sur les situations, les interactions et l'organisation du travail.

Le manager n'a pas à fabriquer des affinités. Il a à rendre la coopération possible.

Cela ne signifie évidemment pas qu'il doit tolérer les comportements irrespectueux, les humiliations ou les agressions. Le respect des personnes et la régulation des tensions restent des responsabilités essentielles.

Mais il n'a pas à exiger que chacun éprouve de la sympathie pour tous ses collègues.

Et si la coopération créait aussi la cohésion ?

Nous pensons souvent qu'il faut d'abord construire une équipe soudée pour qu'elle puisse travailler efficacement.

D'où l'importance accordée aux moments de convivialité, aux séminaires et aux activités de team building.

Ces moments peuvent être utiles. Ils permettent parfois de mieux se connaître, de créer des occasions d'échange et de développer des relations plus spontanées.

Mais ils ne remplacent pas le travail sur les conditions concrètes de la coopération.

Et si nous inversions le raisonnement ?

Et si c'était aussi en réussissant à travailler ensemble que les membres d'une équipe apprenaient progressivement à se faire confiance ?

Lorsque des collaborateurs traversent une difficulté, trouvent ensemble une solution, s'appuient sur leurs compétences respectives et constatent qu'ils peuvent compter les uns sur les autres, quelque chose se construit.

Une confiance professionnelle.

Une reconnaissance mutuelle.

Un sentiment d'efficacité collective.

Peut-être même, progressivement, une certaine complicité.

La cohésion ne serait alors pas uniquement une condition préalable à la coopération.

Elle pourrait aussi en être le résultat.

Et cela me semble une perspective particulièrement intéressante pour les managers.

Plutôt que de chercher d'abord à rapprocher les personnes, pourquoi ne pas leur permettre de vivre des expériences de coopération réussies ?

Le regard d’Enso Conseil

Dans une approche systémique, nous ne considérons pas qu'une équipe fonctionne bien simplement parce que ses membres possèdent des personnalités compatibles.

Nous nous intéressons à ce qui se passe entre eux.

Comment les informations circulent-elles ?

Comment les décisions sont-elles prises ?

Comment les responsabilités se répartissent-elles ?

Comment les désaccords sont-ils exprimés et régulés ?

Qu'est-ce qui permet à chacun de trouver sa place et de contribuer au travail collectif ?

Les différences ne disparaissent pas. Et ce n'est pas nécessairement souhaitable.

Elles peuvent devenir des ressources lorsque l'organisation permet de les articuler.

Revenons à notre manager et à son équipe « hétérogène ».

Peut-être que la question à lui poser n'est finalement pas :

« Comment allez-vous faire pour que tous ces collaborateurs s'entendent bien ? »

Mais plutôt :

« Qu'allez-vous mettre en place pour que ces personnes, avec leurs différences, puissent réussir à travailler ensemble ? »

Car une équipe n'a pas besoin que tout le monde se ressemble, partage les mêmes opinions ou éprouve les mêmes affinités.

Elle a besoin de pouvoir construire quelque chose ensemble.

La qualité d'une équipe ne se mesure pas à l'envie de passer ses vacances ensemble, mais à sa capacité à coopérer lorsque le travail l'exige.

Quant aux vacances, rassurez-vous : elles restent parfaitement facultatives !

écrit par Marie-Anne Perrey, Fondatrice d’Enso Conseil, Psychologue du travail – Consultante en dynamiques humaines et organisationnelles

À suivre…

La semaine prochaine dans Le regard d'Enso Conseil :

👉 Le piège de l'excellence : trop précieux pour être promu ?

Et si devenir indispensable à son entreprise pouvait finir par freiner sa carrière ? C'est ce qu'a découvert un jeune ingénieur lorsque son manager lui a expliqué qu'il ne pourrait pas évoluer tant qu'un remplaçant aussi compétent que lui n'aurait pas été trouvé. Une décision qui interroge notre manière de reconnaître les talents, mais aussi le sentiment de justice au sein des organisations.

Les situations évoquées dans ce blog sont inspirées de l’expérience de terrain d’Enso Conseil. Elles sont systématiquement anonymisées et peuvent être recomposées afin de préserver la confidentialité des personnes et des organisations.