Comment accueillir un collaborateur qui revient après un épuisement professionnel ?
Après neuf mois, parfois un an d’arrêt, le retour au travail est rarement anodin. Le collaborateur peut appréhender de retrouver son poste, son équipe, sa charge de travail. Mais il n’est pas le seul à s’interroger. Son manager aussi peut se sentir démuni : que puis-je lui demander ? Faut-il le ménager ? Que dire à l’équipe ? Comment savoir ce dont il a besoin sans entrer dans sa vie privée ? Voici cinq points à préparer pour créer les conditions d’un retour aussi sécurisant que responsabilisant.
J’accompagne régulièrement des managers dans la prévention et la gestion des situations d’épuisement professionnel au sein de leurs équipes.
Nous parlons des signaux à repérer, de la manière d’ouvrir la discussion avec un collaborateur en difficulté, de la charge de travail, des marges de manœuvre, du rôle du manager et de ses limites.
Et puis il y a une question qui revient presque systématiquement.
Une question sur laquelle je sens souvent davantage d’hésitation :
« Comment accueillir quelqu’un qui revient après neuf mois ou un an d’arrêt ? »
Puis les autres arrivent très vite.
« Est-ce que je dois prévoir des aménagements particuliers ? »
« Est-ce que je peux le solliciter comme avant ? »
« Est-ce que je dois lui demander ce qui s’est passé ? »
« Qu’est-ce que je dis à l’équipe ? »
« Et comment savoir ce dont il a besoin s’il ne me le dit pas ? »
Derrière ces questions, je perçois souvent une vraie volonté de bien faire.
Mais aussi une certaine inquiétude.
Et si je lui en demandais trop ?
Et si je le mettais à nouveau en difficulté ?
Et si, à l’inverse, je le surprotégeais ?
C’est là que quelque chose me paraît intéressant.
Nous parlons beaucoup — à juste titre — de l’anxiété que peut provoquer la reprise chez le salarié.
Mais le retour d'un collaborateur après un épuisement professionnel peut aussi mettre son manager en insécurité.
Et cette inquiétude peut parfois conduire à des positionnements assez opposés.
Entre faire « comme si de rien n’était »… et marcher sur des œufs
Certains managers vont choisir de banaliser.
« Il est revenu, c’est qu’il est apte à travailler. Je ne vais pas le stigmatiser. »
Ils reprennent donc la relation là où elle s’était arrêtée.
Même poste.
Mêmes sollicitations.
Mêmes responsabilités.
Mêmes habitudes.
À l’autre extrême, certains managers deviennent extrêmement prudents.
Ils hésitent à confier un dossier important.
Évitent de mettre la personne sous pression.
Surveillent sa charge.
S’inquiètent au moindre signe de fatigue.
Demandent régulièrement :
« Ça va ? Tu es sûr ? »
Dans un cas, on risque de ne rien interroger de ce qui existait avant l’arrêt.
Dans l’autre, on risque de transformer progressivement le collaborateur en personne fragile qu’il faudrait protéger d’elle-même.
Or il existe probablement une autre voie.
Accueillir le retour sans banaliser ce qui s’est passé, mais sans enfermer non plus la personne dans ce qui lui est arrivé.
Et pour cela, il est utile de préparer la reprise.
1. Ne pas attendre le jour du retour pour penser le retour
Un retour après plusieurs mois d’absence mérite d’être anticipé.
Pas pour décider à la place du collaborateur de ce dont il aura besoin.
Mais pour clarifier ce qui peut l’être avant son arrivée.
Quelles sont les modalités prévues pour sa reprise ?
Existe-t-il des préconisations de la médecine du travail ?
Son poste ou son environnement ont-ils évolué ?
Quelles missions l’attendent ?
Qu’est-il advenu de son activité pendant son absence ?
Certaines responsabilités ont-elles été redistribuées ?
Quelles difficultés risquent de se présenter dès les premiers jours ?
Cette préparation permet surtout au manager de sortir d'une position assez inconfortable :
« Je vais attendre qu'il revienne et voir comment ça se passe. »
Anticiper ne signifie pas tout prévoir.
Cela signifie arriver au premier échange avec suffisamment de clarté pour pouvoir construire la suite avec le collaborateur.
2. Accueillir la personne sans lui demander de raconter sa maladie
C'est souvent une source d'hésitation pour les managers.
De quoi ai-je le droit de parler ?
La réponse peut finalement être assez simple : du travail.
Le collaborateur n’a pas à raconter les détails de son arrêt ni à expliquer son état de santé à son manager.
Et le manager n’a pas besoin de connaître son diagnostic pour faire son travail de manager.
En revanche, il peut dire :
« Je suis content de te retrouver. J'aimerais qu'on prenne un temps pour préparer ta reprise et voir ensemble ce qui peut faciliter ton retour. »
Puis questionner :
« Comment envisages-tu cette reprise ? »
« Y a-t-il des points sur lesquels tu souhaites que nous soyons particulièrement attentifs ? »
« Qu'est-ce qui te paraît important pour reprendre dans de bonnes conditions ? »
Le déplacement est important.
Je ne cherche pas à savoir :
« Qu'est-ce que tu as ? »
Je cherche à comprendre :
« De quoi avons-nous besoin pour travailler ensemble dans de bonnes conditions ? »
3. Ne pas seulement demander « comment vas-tu ? » : parler du travail
C'est probablement le point qui me paraît le plus important.
Lorsqu’un collaborateur revient après un épuisement professionnel, la tentation est grande de centrer la conversation sur son état.
Mais la prévention de la rechute passe aussi par une autre question :
Qu’est-ce qui, dans le travail, doit être regardé différemment ?
La charge ?
Les priorités ?
Les délais ?
Les moyens ?
Le périmètre du poste ?
Les sollicitations ?
Les relations avec certains interlocuteurs ?
Le niveau de responsabilité ?
La difficulté à demander de l’aide ?
La tendance du collaborateur à tout prendre en charge ?
Les habitudes du manager à s’appuyer sur lui parce qu’il est particulièrement fiable ?
Il ne s’agit pas de conclure que le travail est « responsable » de l’épuisement.
Il s’agit de ne pas commettre l’erreur inverse : considérer que l’arrêt aurait réparé la personne et qu’elle pourrait maintenant revenir dans un environnement strictement identique.
Car si rien n'a changé, une question mérite au moins d'être posée :
qu'est-ce qui empêcherait les mêmes mécanismes de se remettre progressivement en place ?
4. Clarifier ce qui relève de qui
Le retour peut également devenir un moment particulièrement intéressant pour remettre les responsabilités à leur juste place.
Parce que le manager peut facilement se retrouver avec une nouvelle mission implicite :
« Je dois faire en sorte qu'il ne rechute pas. »
C'est une responsabilité impossible à porter.
Le collaborateur a une part à prendre dans son retour : identifier ses limites, signaler une difficulté, utiliser les ressources dont il dispose, dire lorsque quelque chose devient difficilement soutenable.
Le manager a la sienne : clarifier les priorités, réguler la charge lorsque cela relève de lui, arbitrer, donner des moyens, créer des espaces de discussion et agir sur les conditions de travail relevant de son périmètre.
L’organisation porte également une responsabilité : traiter ce qui dépasse le pouvoir d’action du manager et du collaborateur.
Et les professionnels compétents — médecin du travail, médecin traitant, psychologue, ressources humaines selon les situations — occupent leur propre place.
Le manager n'a donc ni à soigner, ni à surveiller, ni à garantir que tout ira bien.
Son rôle est de créer les conditions permettant au collaborateur de reprendre son travail et de pouvoir parler suffisamment tôt de ce qui devient difficile.
C'est beaucoup.
Mais ce n'est pas tout porter.
5. Faire du retour un processus, pas un événement
Enfin, il y a une idée que je trouve essentielle :
le retour ne se joue pas le jour du retour.
Les premiers jours peuvent très bien se passer.
Le collaborateur est heureux de retrouver ses collègues.
L'équipe est attentive.
Le manager prend des nouvelles.
La charge est raisonnable.
Puis, progressivement, le quotidien reprend ses droits.
Une urgence arrive.
Puis deux.
Un collègue demande de l'aide.
Un dossier compliqué revient naturellement vers celui qui « connaît bien le sujet ».
Le collaborateur veut montrer qu'il est de nouveau opérationnel.
Il accepte.
Le manager constate que « ça va beaucoup mieux ».
Alors on relâche l'attention.
Et, presque sans s'en apercevoir, chacun peut reprendre exactement la place qu'il occupait auparavant.
C’est pourquoi il me paraît utile de prévoir dès le départ des temps de régulation.
Pas pour demander chaque semaine :
« Alors, toujours pas de rechute ? »
Mais pour parler du travail.
Qu'est-ce qui fonctionne bien depuis ton retour ?
Qu'est-ce qui te coûte davantage que prévu ?
Y a-t-il quelque chose que nous avions ajusté et qui recommence à dériver ?
Qu'est-ce que nous devons modifier ?
De quoi as-tu besoin de ma part ?
Le retour devient alors un processus d'ajustement, et non une épreuve que le collaborateur devrait réussir.
Et que dire à l'équipe ?
C'est une autre question fréquente.
Là encore, deux besoins doivent pouvoir coexister.
Respecter la confidentialité du collaborateur.
Et permettre à l'équipe de comprendre suffisamment comment le travail va désormais s'organiser.
Les collègues n'ont pas besoin de connaître les raisons médicales de l'absence.
En revanche, ils peuvent avoir besoin de savoir :
qui reprend quoi,
ce qui reste temporairement réparti autrement,
quelles sont les priorités,
comment certaines sollicitations doivent désormais être adressées,
et quand l'organisation sera réévaluée.
Autrement dit :
on ne partage pas ce qui appartient à la personne. On clarifie ce qui concerne le travail collectif.
Cette distinction est précieuse.
Le risque n'est pas seulement d'en demander trop
Il existe enfin un dernier paradoxe.
Lorsqu'un collaborateur revient après un épuisement professionnel, nous pensons spontanément que le principal risque serait de trop lui en demander.
Mais il existe aussi un risque à ne plus oser lui demander grand-chose.
À ne plus lui confier de responsabilité.
À contourner certaines difficultés.
À décider pour lui de ce qu'il est capable de supporter.
À interpréter chaque signe de fatigue.
Avec les meilleures intentions du monde, nous pouvons alors contribuer à l'enfermer dans une position de fragilité.
Or le collaborateur qui revient n'est pas uniquement « celui qui a fait un burn-out ».
Il reste un professionnel.
Avec des compétences.
Des ressources.
Une expérience.
Une capacité à réfléchir à son propre travail.
Et probablement aussi des choses qu'il a comprises pendant son arrêt.
L'enjeu est donc moins de le protéger de toute difficulté que de lui permettre de retrouver progressivement du pouvoir d'agir dans un cadre suffisamment sécurisant.
Le regard d'Enso Conseil
Finalement, lorsque les managers me demandent :
« Comment dois-je me comporter avec lui ? »
j'ai envie de déplacer légèrement la question.
Peut-être pourrait-elle devenir :
« Comment pouvons-nous créer ensemble les conditions d'un retour durable ? »
Parce que cette formulation change les places.
Le manager n'a plus à deviner ce dont le collaborateur a besoin.
Le collaborateur n'a pas à prouver qu'il est redevenu « comme avant ».
Et l'organisation ne peut pas considérer que plusieurs mois d'arrêt ont, à eux seuls, réglé ce qui posait problème.
Chacun peut regarder ce qui relève de lui.
Et surtout, le travail redevient un objet dont on peut parler.
C'est probablement l'un des facteurs les plus protecteurs lors d'un retour : pouvoir dire suffisamment tôt ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne plus et ce qui doit être ajusté.
Car un retour réussi ne consiste peut-être pas à permettre au collaborateur de reprendre sa place comme avant.
Il consiste parfois à faire en sorte qu'il n'ait justement plus à reprendre exactement la même place.
📥 L'outil managérial à télécharger
Les 5 points à préparer pour faciliter le retour d'un collaborateur après un épuisement professionnel.
écrit par Marie-Anne Perrey, Fondatrice d’Enso Conseil, Psychologue du travail – Consultante en dynamiques humaines et organisationnelles
À suivre…
La semaine prochaine dans Le regard d'Enso Conseil :
👉 Comment prévenir les risques psychosociaux quand mon équipe travaille à distance ?
Quand les collaborateurs ne sont plus quotidiennement sous nos yeux, une partie des signaux habituels disparaît. On ne voit plus celui qui déjeune seul, celle qui reste systématiquement tard, les tensions qui s’installent entre deux collègues ou le collaborateur qui semble progressivement perdre pied. Alors comment exercer son rôle de prévention lorsque l’équipe travaille à distance, en télétravail ou sur plusieurs sites, sans tomber dans la surveillance permanente ?
Les situations évoquées dans ce blog sont inspirées de l’expérience de terrain d’Enso Conseil. Elles sont systématiquement anonymisées et peuvent être recomposées afin de préserver la confidentialité des personnes et des organisations.
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