Peut-on prévenir l’épuisement professionnel avant qu’il ne soit trop tard ?
Paul pense souffrir d’une dépression. Pourtant, en regardant de plus près ce qui se joue dans son travail, une autre histoire apparaît. Celle d’un dirigeant devenu progressivement indispensable à son entreprise… au point de ne plus pouvoir s’autoriser à lâcher. Et si c’était précisément là que commençait l’épuisement ?
Paul vient me voir au cabinet pour me parler de « sa dépression ».
C’est en tout cas ainsi qu’il la nomme.
Je lui demande :
— Vous souffrez d’une dépression ?
Il en est convaincu. Il en a, me dit-il, « tous les symptômes ».
Alors nous commençons à parler.
De lui, bien sûr. Mais assez rapidement aussi de son travail.
Paul a créé son entreprise il y a une dizaine d’années. Au fil des années, elle s’est développée. Les salariés sont devenus plus nombreux, les clients aussi, les chantiers se sont multipliés… et beaucoup de choses continuent à reposer sur lui.
Paul est extrêmement engagé dans son travail.
« Ma boîte, c’est mon bébé. »
La formule n’est pas anodine.
D’autant que l’équilibre familial repose lui aussi désormais en grande partie sur cette entreprise. Deux ans auparavant, sa femme a quitté son emploi pour le rejoindre et prendre en charge la partie comptabilité et finances.
La réussite de l’entreprise n’est donc plus seulement une question professionnelle.
Elle engage son histoire, son couple, sa famille, ses revenus, ses salariés et, d’une certaine manière, une bonne partie de ce qu’il a construit depuis dix ans.
Et aujourd’hui, Paul ne dort presque plus.
Quand le travail ne s’arrête plus avec la journée de travail
Le soir, Paul s’endort facilement.
Il est épuisé.
Mais environ trois heures plus tard, il se réveille.
Et là, sa deuxième journée commence.
« Je repense à tout ce que j’ai à faire, aux problèmes que les gars m’ont fait remonter dans la journée, à ce qu’il faudra que je traite demain. J’ai peur de ne pas avoir le temps de tout faire. Je suis déjà en retard sur plein de trucs. »
Puis les pensées s’enchaînent.
Des problèmes sont récemment apparus sur certaines installations chez des clients.
Et si cela dégénérait ?
Et si les clients portaient plainte ?
Et si l’entreprise perdait sa réputation ?
Son chiffre d’affaires ?
Et si tout s’écroulait ?
Paul finit toujours au même endroit :
« Ce serait ma faute. Je n’en aurais pas fait assez. »
En l’écoutant, une question me vient :
Elle est où, sa dépression ?
Il ne s’agit évidemment pas ici de poser ou d’écarter un diagnostic à partir de quelques éléments. Mais une chose apparaît très clairement : Paul est au bout du rouleau.
Et si rien ne change, continuer à « tenir » risque de devenir de plus en plus difficile.
Avant l’épuisement, il y a souvent une longue période où l’on tient
C’est peut-être l’un des paradoxes de l’épuisement professionnel.
Nous imaginons facilement qu’une personne qui va mal va progressivement moins travailler, moins s’investir, montrer qu’elle n’y arrive plus.
Or c’est parfois exactement l’inverse.
Paul tient.
Il anticipe.
Il vérifie.
Il résout les problèmes.
Il répond aux salariés.
Il pense aux clients.
Il rattrape son retard.
Et lorsqu’il n’y a plus suffisamment d’heures dans la journée pour faire tout cela, son cerveau utilise la nuit.
À court terme, ce fonctionnement lui permet encore de faire face.
À plus long terme, il participe à son épuisement.
C’est là que la prévention devient difficile : ce qui permet à une personne de tenir aujourd’hui peut précisément être ce qui l’épuise demain.
« Ma boîte, c’est mon bébé »
Cette phrase mérite que l’on s’y arrête.
Parce qu’elle raconte beaucoup plus que l’attachement de Paul à son entreprise.
Si l’entreprise est « son bébé », que se passe-t-il lorsqu’elle rencontre des difficultés ?
Peut-il considérer qu’un problème appartient simplement à l’organisation ?
Peut-il accepter qu’un salarié fasse une erreur sans se sentir lui-même menacé ?
Peut-il laisser un problème attendre demain ?
Peut-il déléguer sans vérifier ?
Et surtout : peut-il imaginer que l’entreprise rencontre une difficulté sans que cela dise quelque chose de lui ?
Progressivement, les frontières se sont brouillées.
Un problème client devient une menace pour l’entreprise.
Une menace pour l’entreprise devient une menace pour la sécurité financière de la famille.
Et cette menace devient finalement une responsabilité personnelle :
« Si cela arrive, ce sera parce que je n’en aurai pas fait assez. »
À partir de là, relâcher la pression devient presque impossible.
Car dans le raisonnement de Paul, ralentir n’est plus simplement ralentir.
Ralentir, c’est prendre un risque.
Alors, que faudrait-il prévenir ?
On pourrait travailler avec Paul sur son sommeil.
Sur ses ruminations.
Sur sa capacité à déconnecter.
Lui apprendre à respirer, à récupérer, à mieux gérer son stress.
Tout cela peut avoir son utilité.
Mais si nous nous arrêtons là, nous risquons de lui demander quelque chose d’assez paradoxal :
apprendre à mieux supporter un système devenu insupportable.
L’approche systémique nous invite à déplacer le regard.
La question n’est plus seulement :
« Comment aider Paul à être moins stressé ? »
Elle devient :
« Comment Paul en est-il arrivé à occuper une place telle que le fonctionnement de toute l’entreprise semble dépendre de sa capacité à ne jamais lâcher ? »
Et là, d’autres questions apparaissent.
Qu’est-ce qui repose encore exclusivement sur lui ?
Qu’a-t-il réellement délégué ?
Qu’est-ce qu’il continue à contrôler ?
Ses collaborateurs ont-ils suffisamment d’autonomie ?
Toutes les décisions doivent-elles remonter jusqu’à lui ?
Existe-t-il des personnes capables de prendre le relais ?
Comment les problèmes sont-ils traités dans l’entreprise ?
Et que se passerait-il, très concrètement, si Paul devenait indisponible pendant trois semaines ?
Cette dernière question est souvent inconfortable.
Mais elle est essentielle.
Parce qu’à ce stade, prévenir l’épuisement de Paul et sécuriser le fonctionnement de son entreprise deviennent presque le même sujet.
Le problème n’est pas toujours là où il se montre
Paul est venu consulter parce qu’il pensait être dépressif.
Le symptôme était chez lui.
Mais si nous n’avions regardé que Paul, nous aurions probablement manqué une partie essentielle de l’histoire.
Son épuisement nous parle aussi de son entreprise.
De la manière dont elle s’est développée.
De la place qu’il y occupe.
De la dépendance qui s’est progressivement construite entre lui et son organisation.
De son rapport à la responsabilité.
De ce qu’il accepte de déléguer.
De ce que les autres ont peut-être appris à lui laisser.
Et de toutes les solutions qu’il a trouvées au fil des années pour que « ça marche ».
Des solutions qui ont probablement été très efficaces.
Jusqu’à ce qu’elles ne le soient plus.
C’est précisément ce qui rend les situations d’épuisement professionnel intéressantes à regarder d’un point de vue systémique :
ce qui entretient aujourd’hui le problème a souvent été, hier, une solution.
Paul s’est rendu disponible parce que son entreprise en avait besoin.
Il a pris beaucoup de responsabilités parce qu’il fallait la faire grandir.
Il a contrôlé parce qu’il voulait garantir la qualité.
Il a compensé parce qu’il fallait satisfaire les clients.
Et cela a fonctionné.
Son entreprise s’est développée.
Mais dix ans plus tard, le système a changé.
Et la manière de fonctionner de Paul, elle, n’a peut-être pas suffisamment changé avec lui.
Prévenir, c’est aussi s’intéresser à ceux qui « tiennent »
Peut-on alors prévenir avant qu’il ne soit trop tard ?
Oui, à condition de ne pas attendre que quelqu’un s’effondre pour s’intéresser à la manière dont il réussit à tenir.
Dans une organisation, certains fonctionnements méritent particulièrement notre attention.
Celui qui ne décroche jamais.
Celle à qui l’on confie systématiquement les situations difficiles parce qu’« elle gère ».
Le manager qui absorbe toutes les tensions de son équipe.
Le dirigeant par lequel toutes les décisions doivent passer.
Le collaborateur qui ne demande jamais d’aide.
Celui dont on dit avec admiration :
« Heureusement qu’on l’a ! »
Parce que le surinvestissement possède une particularité redoutable :
avant de devenir un problème, il peut longtemps ressembler à une qualité.
Et parfois même être encouragé, valorisé et récompensé comme telle.
Prévenir l’épuisement professionnel ne consiste donc pas uniquement à apprendre à repérer des personnes qui commencent à aller mal.
Cela consiste aussi à regarder ce que notre organisation demande, valorise, récompense, tolère… et finit parfois par rendre indispensable.
La question n’est alors plus seulement :
« Comment va cette personne ? »
Mais également :
« Qu’est-ce qui lui permet aujourd’hui de continuer à tenir ainsi ? Et à quel prix ? »
Repérer sans diagnostiquer
C’est aussi là que le manager a un rôle important à jouer.
Non pas pour déterminer si un collaborateur « fait un burn-out ».
Ce n’est pas son rôle.
Mais pour être attentif à ce qui change.
Une personne qui s’isole davantage.
Une irritabilité inhabituelle.
Des oublis ou des erreurs qui se multiplient.
Une difficulté croissante à prendre du recul.
Des journées qui s’allongent.
Des pauses qui disparaissent.
Un collaborateur qui semble ne plus parvenir à décrocher.
Ou, au contraire, quelqu’un qui redouble d’efforts alors même qu’il semble déjà épuisé.
Un signe isolé ne permet pas de conclure à un épuisement professionnel.
Ce qui doit attirer l’attention, c’est davantage le changement par rapport au fonctionnement habituel de la personne, sa répétition et l’accumulation de plusieurs signaux.
Et lorsque ces changements apparaissent, il n’est pas nécessaire de poser un diagnostic pour ouvrir une conversation.
On peut simplement partir de ce que l’on observe :
« J’ai remarqué que tu restes beaucoup plus tard depuis quelques semaines et que tu sembles avoir davantage de difficultés à décrocher. Comment ça se passe pour toi en ce moment dans ton travail ? »
Puis revenir au travail :
Qu’est-ce qui te met le plus en difficulté actuellement ?
Qu’est-ce qui te prend le plus d’énergie ?
Qu’est-ce qui est devenu difficile à tenir ?
Et surtout :
Sur quoi pouvons-nous agir ?
Car prévenir, ce n’est pas diagnostiquer plus tôt.
C’est pouvoir agir plus tôt.
Le regard d’Enso Conseil
Lorsque quelqu’un s’épuise, nous cherchons naturellement à comprendre ce qui lui arrive.
C’est nécessaire.
Mais cela ne suffit pas toujours.
Une lecture systémique nous invite à poser une autre question :
« Qu’est-ce qui, dans la rencontre entre cette personne, son rapport au travail et le fonctionnement de l’organisation, a progressivement rendu cet épuisement possible ? »
Il ne s’agit ni de déresponsabiliser la personne, ni de désigner l’entreprise comme coupable.
Il s’agit de comprendre la boucle qui s’est installée.
Dans la situation de Paul :
Plus Paul s’inquiète, plus il contrôle.
Plus il contrôle, plus les décisions reposent sur lui.
Plus les décisions reposent sur lui, plus il devient indispensable.
Plus il devient indispensable, moins il peut s’absenter ou lâcher prise.
Et moins il peut lâcher prise, plus il s’épuise.
C’est cette boucle qu’il devient intéressant de travailler.
Parce que prévenir l’épuisement professionnel ne consiste peut-être pas d’abord à demander :
« Qui risque de craquer ? »
Mais plutôt :
« Qu’avons-nous progressivement construit qui oblige aujourd’hui quelqu’un à tenir de cette manière ? »
Et surtout :
« Que pouvons-nous commencer à modifier avant qu’il ne soit obligé de s’arrêter ? »
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Repérer les signaux d’épuisement professionnel – Ce qui doit attirer mon attention en tant que manager
"Prévenir, ce n’est pas diagnostiquer plus tôt. C’est pouvoir agir plus tôt."
écrit par Marie-Anne Perrey, Fondatrice d’Enso Conseil, Psychologue du travail – Consultante en dynamiques humaines et organisationnelles
À suivre…
La semaine prochaine dans Le regard d'Enso Conseil :
👉 Comment accueillir un collaborateur qui revient après un épuisement professionnel ?
Parfois, malgré les signaux, malgré les tentatives de régulation, l’arrêt devient nécessaire.
Le collaborateur s’absente plusieurs semaines, parfois plusieurs mois.
Puis vient le moment du retour.
Et avec lui une question délicate pour le manager :
Que se passe-t-il si le collaborateur revient… mais que rien n’a changé dans le système qui a participé à son épuisement ?
Dans le prochain article de Le regard d’Enso Conseil, nous verrons pourquoi préparer le retour ne consiste pas seulement à accompagner la personne qui revient, mais aussi à interroger les conditions de travail dans lesquelles nous lui demandons de revenir.
Parce qu’un retour réussi ne consiste peut-être pas à permettre au collaborateur de reprendre sa place comme avant. Il consiste parfois à faire en sorte qu’il n’ait justement plus à reprendre exactement la même place.
Les situations évoquées dans ce blog sont inspirées de l’expérience de terrain d’Enso Conseil. Elles sont systématiquement anonymisées et peuvent être recomposées afin de préserver la confidentialité des personnes et des organisations.
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